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Change Management

Le hackathon expert GPT : votre allié pour révolutionner l’organisation de hackathons

Le hackathon expert GPT : votre allié pour révolutionner l’organisation de hackathons

Dans le monde en constante évolution de l’intelligence artificielle, l’organisation de hackathons continue de présenter des défis stimulants et passionnants. Cependant, les moments d’innovation peuvent parfois se perdre dans la complexité de la planification et de la coordination. C’est qu’intervient l’outil dont vous rêviez : le Hackathon Expert GPT”, votre assistant virtuel capable de transformer ces défis en opportunités de réussite exceptionnelle. 

OpenAI et lère des GPT personnalisés 

OpenAI a marqué l’histoire en introduisant un concept révolutionnaire : les GPT personnalisés. Cette avancée technologique a ouvert la voie à des versions sur mesure de ChatGPT, répondant aux besoins spécifiques des utilisateurs. Inspirés par cette avancée, nous sommes heureux de vous présenter le “Hackathon Expert GPT” – un assistant virtuel révolutionnaire issu de dix années d’expertise dans l’organisation de hackathons. 

Le “Hackathon Expert GPT” n’est pas seulement un outil ; il représente une synthèse de connaissances. Il rassemble une décennie d’expériences pratiques enrichies par les enseignements tirés de l’étude approfondie de notre entreprise sur les hackathons. Vous pouvez consulter l’étude complète sur les hackathons ici : How to organize great hackathons. Cette étude analyse plus de 130 événements et met en lumière les aspects essentiels de l’organisation de hackathons, des objectifs aux pièges courants que vous pourriez rencontrer. 

Dans cette étude, découvrez le “Hackathon Canvas”, un outil stratégique conçu pour structurer et guider les organisateurs. En intégrant le “Hackathon Canvas” dans le “Hackathon Expert GPT”, nous avons créé un guide interactif capable d’assister les organisateurs à chaque étape de leur événement. Que vous cherchiez à trouver un nom accrocheur, à choisir le lieu parfait, à cibler et attirer les bons participants, ou même à constituer un panel de juges compétents, le “Hackathon Expert GPT” est là pour simplifier le processus et améliorer votre expérience. 

Ce GPT représente une fusion harmonieuse entre la technologie de pointe et l’expertise humaine, offrant un soutien inestimable dans le domaine exigeant des hackathons. C’est une avancée significative qui promet de transformer la manière dont les hackathons sont conçus et exécutés, rendant le processus non seulement plus efficace, mais aussi plus agréable. 

 

Le développement du “Hackathon Expert GPT” 

Pour construire cette ressource, nous avons intégré notre étude approfondie de 80 pages sur l’organisation de hackathons, structurée en quatre parties essentielles. L’étude couvre tout le processus, de la définition d’un hackathon aux leçons précieuses apprises par les organisateurs. Nous avons également inclus le “Hackathon Canvas” comme élément essentiel. 
 
En configurant le GPT, nous avons méticuleusement affiné la principale requête à travers une série d’itérations d’essai et d’erreur. Progressivement, nous l’avons perfectionnée pour définir le ton, la posture et le style de réponse d’un expert en organisation de hackathons, en suivant de près le cadre RACCCAA (Relevance, Accuracy, Completeness, Clarity et Coherence) et l’approche de l’ingénierie des requêtes basées sur des contraintes. 
 

Cette approche méthodique a assuré que le “Hackathon Expert GPT” puisse interagir avec les utilisateurs de manière informée, pertinente et experte, en tirant parti de connaissances approfondies et d’exemples concrets issus de l’étude. Ce processus transformateur a élevé le “Hackathon Expert GPT” en un outil précieux, fournissant aux utilisateurs des conseils experts accessibles et s’alignant parfaitement sur les meilleures pratiques en matière d’organisation de hackathons. 

Fonctionnalités et applications du “Hackathon Expert GPT”

En résumé, le “Hackathon Expert GPT” offre des fonctionnalités spécialement conçues pour faciliter l’organisation de hackathons.  

Il vous aide à : 

  • Trouver un nom créatif et mémorable pour votre événement
  • Choisir le lieu idéal en fonction de vos besoins 
  • Cibler et attirer efficacement les participants assurant une parfaite adéquation entre le public et les objectifs de votre hackathon
  • Constituer un panel de juges compétents
  • Vous guider pour éviter les pièges courants

Ces fonctionnalités font du “Hackathon Expert GPT” un outil essentiel pour une organisation de hackathon efficace et innovante. 

Pour vous donner une idée plus concrète de son utilisation, voici un exemple : 

Impact et perspectives du Hackathon Expert GPT 

Le Hackathon Expert GPT” a déjà apporté des résultats concrets en simplifiant le processus d’organisation de hackathons. Il offre une expertise personnalisée et une assistance à chaque étape du processus d’organisation. En guidant les utilisateurs dans la sélection du nom, le choix du lieu et la constitution du jury, il a rendu l’organisation de hackathons plus accessible et moins intimidante, surtout pour les débutants. 
 
De plus, ce GPT a le potentiel d’améliorer continuellement son efficacité grâce à l’apprentissage automatique. Avec des mises à jour régulières basées sur les commentaires des utilisateurs et les tendances émergentes dans l’organisation de hackathons, il peut rester à la pointe de la technologie et de l’innovation. Les améliorations futures pourraient inclure une intégration plus poussée avec d’autres outils de gestion d’événements ou même une personnalisation plus fine pour chaque hackathon.  

Ainsi, le Hackathon Expert GPT” pourrait contribuer significative à l’écosystème des hackathons en rendant l’expertise plus accessible et l’organisation d’événements plus efficace. Il sert de modèle pour l’avenir des GPT spécialisés, des solutions sur mesure peuvent grandement améliorer l’efficacité et l’expérience des organisateurs. Ce GPT illustre l’immense potentiel des technologies de l’IA pour transformer non seulement l’organisation d’événements, mais aussi d’autres domaines spécialisés, en offrant des solutions adaptées et évolutives pour répondre aux besoins spécifiques de chaque utilisateur. Pour plus d’informations sur le Hackathon Canvas, veuillez visiter cette ressource :  The Hackathon Canvas.

Essayez le “Hackathon Expert GPT” dès maintenant !

Prêt à simplifier vos hackathons et à les rendre plus réussis que jamais ? Essayez dès maintenant le Hackathon Expert GPT” et découvrez l’avenir de l’organisation de hackathons. 

 

Le change management : pourquoi et comment le conduire ?

Le change management : pourquoi et comment le conduire ?

A l’heure actuelle, toute entreprise ou organisation, quelle qu’elle soit doit faire face à de nombreux changements : restructuration, digitalisation… S’adapter à ceux-ci est devenu un véritable défi pour acquérir, maintenir et/ou améliorer une position sur le marché économique. Le change management peut offrir une réponse à ces défis.

L’ajustement des entreprises 

La période de crise sanitaire a contraint nombre de ces entreprises à adapter l’organisation des horaires de travail avec le retour au bureau et le travail hybride, à ajuster les règles de sécurité, à former son personnel ou à mettre tout simplement de nouvelles habitudes en place… Ces adaptations ne se font pas aisément, elles requièrent du temps, de l’énergie voire des investissements. 

Le change management en 6 étapes 

La gestion du changement ou « change management » est une approche qui cible les changements organisationnels de l’entreprise. Elle vise, entre autres, à analyser l’usage des ressources disponibles, à identifier les processus opérationnels, à examiner les affectations budgétaires… Ceci requiert un travail conséquent et prend du temps. Il sollicite également une prise d’informations régulière de toutes évolutions organisationnelles présentent dans la société.

Pour construire une stratégie efficace de « change management », il est nécessaire d’être structuré et de procéder étape par étape sans oublier d’intégrer l’aspect humain dans le processus.

9 types Ennéagramme
1. Identifier le(s) changement(s) à opérer et en comprendre les raisons

Pour modifier la/les stratégie(s) d’organisation au sein d’une entreprise (ou organisation), il est essentiel d’identifier au préalable ses besoins, les raisons rendant le changement nécessaire et les objectifs à atteindre. Il est également important de communiquer clairement ces raisons aux collaborateurs et autres personnes affectées par le changement, afin de leur permettre de comprendre et de soutenir la transition

2. Impliquer les collaborateurs

Tout changement concerne inévitablement tous les collaborateurs et travailleurs de l’entreprise. De potentielles réticences de leur part peuvent entraver le processus entamé.  Il est primordial de les impliquer dès le début du processus, en les informant et en les consultant pour obtenir leur soutien et leur collaboration. Expliciter clairement les bénéfices de la dynamique est essentiel.

3. Elaborer un plan d’action

A partir de ce relevé, il s’agit ensuite de définir des objectifs précis et réalistes à atteindre, d’établir un planning (à respecter), d’identifier les risques et les obstacles, de définir les étapes clés du processus, d’évaluer le budget nécessaire à leur réalisation et de mesurer les progrès.

4. Communiquer efficacement

La communication est essentielle pour assurer la réussite du changement. Les messages doivent être clairs, cohérents et fréquents, afin de maintenir l’engagement des collaborateurs tout au long du processus de changement.

5. Former et soutenir les employés

Les employés doivent être formés et soutenus pour réussir la transition. Cela implique de fournir des formations pour acquérir les compétences nécessaires, de soutenir les employés pendant la période de changement et de les aider à surmonter les obstacles

6. Adapter la stratégie

Tout au long du processus de « change management », l’analyse des résultats obtenus doit être assurée. C’est à partir de celle-ci que des ajustements éventuels seront identifiés et mis en place. 

Finalement, pourquoi adopter la méthode de change management ? 

Simplement pour amorcer le changement que toute entreprise ou organisation se doit de définir en identifiant les initiatives stratégiques à adopter, en recourant progressivement aux nouvelles technologies et réagir ainsi sereinement aux évolutions du marché. 

Convidencia est le partenaire qui peut préparer, soutenir et aider votre entreprise à faire les choix stratégiques pour construire leur avenir. N’hésitez pas à nous contacter pour amorcer votre changement.

Zoom sur l’adaptation des entreprises durant la crise

Zoom sur l’adaptation des entreprises durant la crise

Face à la crise sanitaire, beaucoup d’entreprises ont dû se réinventer pour ne pas voir leur qualité de travail diminuer et garder des travailleurs motivés. Comment s’y sont-elles prises et quels sont les effets positifs de cette sombre période ? 

Le covid comme accélérateur de transformation 

La pandémie a plus que jamais bouleversé nos habitudes de vies tant au niveau de la sphère privée que professionnelle. Alors qu’avant la crise le nombre de jours de télétravail ne s’élevait pas à plus de 1 ou 2 jours par semaine, le télétravail est désormais devenu la norme. Malgré cela, au-delà du télétravail et du digital, la pandémie a été un réel accélérateur de transformation des entreprises. Elles ont dû prendre des décisions malgré leurs incertitudes, ce qui leur a permis de développer leur agilité de décision. Avant la crise, il fallait toujours que tout soit parfait et planifié. Maintenant, les entreprises laissent place à l’incertitude, à la prise d’initiatives et la capacité de pouvoir s’adapter en toute situation. La crise a également amené les managers à être plus empathiques envers ses collaborateurs et à mettre en place des dispositifs pour offrir plus de place à la parole et au dialogue. Innovation, adaptation, agilité des décisions, empathie des managers sont les maîtres mots de ce changement. 

9 types Ennéagramme

 

Repenser les méthodes de management 

Diriger ses équipes 100 % à distance n’est pas une mince affaire et a nécessité de repenser ses méthodes de management. Il a fallu revoir les méthodes de travail, l’organisation et surtout les méthodes de communication. La vision des managers a également évolué, ne prenant plus en compte la productivité et le temps passé sur la tâche, mais bien le résultat final obtenu. Cela a laissé place à la confiance et non plus à la supervision. L’autonomie, la prise d’initiatives et les responsabilités d’équipes ont également été encouragées. Une belle évolution de ce côté-là. 

Pour réussir à accompagner son équipe face au changement, le manager a dû développer des compétences telles que l’écoute, la bienveillance et l’empathie. Pour ce faire, il a donc fallu casser cette barrière hiérarchique et créer un vrai lien avec ses collaborateurs. Cela a permis de rendre les managers plus accessibles et de mieux comprendre les besoins de ses équipes. Certains ont dû faire face au mal être de ses collaborateurs et être à leur écoute afin de proposer des solutions. C’est là qu’on a vu apparaitre des espaces de discussions prévus à cet effet. 

Le maintien des liens entre collègues a été un autre point important à prendre en compte. Il était primordial de l’entretenir et de proposer des activités virtuelles telles que des apéros/cafés ou des jeux d’équipe pour garder une certaine cohésion. Et puis rien de mieux qu’une bonne rigolade pour garder le moral des troupes. On en tire dans l’ensemble une meilleure entente entre les collègues et une diminution des tensions au sein des différents groupes. 

 

Quels outils et comment les mettre en place ? 

Cependant, le changement n’est pas toujours facile à vivre et met un certain temps avant d’être accepté. De nombreux outils existent afin de faciliter la transition et encourager le changement. Pour qu’elle soit faite de manière sereine, l’étape du changement nécessite un bon accompagnement, car il n’est pas toujours évident d’y voir clair quand on à la tête dans le guidon. C’est pourquoi, il est parfois mieux de s’entourer et de solliciter des organisations spécialisées dans le domaine et qui pourraient aider l’entreprise à évoluer le plus adéquatement après analyse de ses besoins. 

Convidencia accompagne justement les entreprises dans leurs transitions tant au niveau culturel que structurelles et à gérer le changement. Comment procèdent-ont ? Nous créons de la valeur pour l’entreprise en proposant de nouvelles pratiques et des outils internes dans le but de renforcer les équipes et aider les managers à travailler ensemble. Ces outils sont mis en pratique à travers des workshops, des animations, du mentoring inversé, un smart team building ou executive coaching. 

Toujours à l’écoute du client et de ses besoins, Convidencia tente d’apporter des solutions simples et pragmatiques adaptées à la complexité du monde actuel. Nous avons déjà aidé plus 180 organisations dans leurs transformations, en leur proposant un service sur-mesure. 

 Votre entreprise peine encore à adopter ce changement ? Que vous soyez une PME, une association ou une grande entreprise, Convidencia peut co-créer avec vous des solutions durables, un management efficace et une organisation évolutive adaptée à vos besoins. Le tout fait dans la bienveillance et agrémenté d’une bonne dose fun ! 

Contactez-nous !

Agile en entreprise : Retour sur les résultats chiffrés du rapport 2020  “State Of Agile”

Agile en entreprise : Retour sur les résultats chiffrés du rapport 2020 “State Of Agile”

Le 14e rapport « State Of Agile » sur l’application de l’agilité en entreprise est sorti en novembre 2020. Réalisé grâce aux retours d’expérience des milliers de professionnels issus des quatre coins du monde, ce rapport est une véritable mine d’or pour qui veut découvrir les dernières tendances et les changements notables. Voici ce que notre œil d’expert a particulièrement retenu !

Une des richesses de ce dossier, basé sur des données récoltées auprès d’organisations venant de tous les continents (41 % d’Amérique du Nord, 31 % d’Europe, 13 % d’Asie, 11 % d’Amérique du Sud, 2 % d’Afrique, 2 % d’Australie et de Nouvelle-Zélande), est de mettre en lumière les raisons d’utiliser et les bénéfices de l’agilité en entreprise, citées par les participants au sondage.

 

Motivation et bénéfices de l’agilité en entreprise 

 Les principales raisons concernent la capacité de ces méthodes à accélérer le processus de développement logiciel, à faciliter la gestion des changements de priorités, et à accroitre la productivité.

 

 

En termes de bénéfices, ce sont la capacité à gérer le changement de priorité, la visibilité sur l’exécution du projet, et la cohérence entre le business et l’IT qui se retrouvent dans le top 3.

 

 

Les méthodes agiles les plus populaires

 Il ressort que la méthode Scrum et ses variantes restent les plus utilisées. Pas étonnant à nos yeux, d’autant plus dans le contexte actuel. En effet, avec la crise de 2020, les méthodes agiles comme Scrum ou SAFe connaissent un essor considérable. 58% des entreprises qui tentent l’agilité choisissent Scrum pour gérer des projets dans un environnement incertain, comme le développement d’un software ou un site web pour un client qui change souvent d’avis (*). Cela leur permet de créer de la valeur petit à petit en tenant compte des changements inattendus.

Bien que LeSS et d’autres méthode de « Agilité à grande échelle » offrent plus de flexibilité dans l’esprit des méthodes agiles, SAFe offre aux entreprises une structure et des processus rassurant de premier abord.

 

Les domaines d’application de l’agilité

  C’est principalement au sein des département IT que ces méthodes sont utilisées (plus de 50%), suivis par les départements opérations (12%), marketing (7%), HR (6%) et sales (5%).

Et la nouvelle version de Scrum ?

En novembre 2020, Scrum.org a publié la nouvelle version du guide officiel Scrum. Les différences ? Il est beaucoup plus destiné au domaine non-IT.

D’après notre observation, même si cette dernière version de Scrum s’adresse à d’autres domaines, son usage aujourd’hui est principalement répandu dans le domaine digital, contrairement à Kanban, Lean ou ParticipAgile qui sont plus accessibles pour les équipes business ou non-IT. 

    Les freins à l’application des méthodes agiles

    Bien que l’agilité rassemble de plus en plus d’enthousiastes, l’application de Agile Scrum est difficile à implémenter dans les organisations.

     

    Dans le top 3 des raisons citées comme défis/obstacles à l’adoption et à l’extension des pratiques Agiles, on retrouve la résistance au changement au sein de l’organisation, le manque de leadership, et l’incohérence des processus et des pratiques envisagées au sein des équipes.

     

    Pour nous, il est évident qu’adopter les méthodes agiles comme Scrum ne s’improvise pas et sera impossible sans un changement culturel au sein de l’organisation. Malheureusement, beaucoup d’entreprises belges manquent d’expertise pour appliquer Scrum de manière adéquate, pérenne et avec sérénité.

     

     

    Pour souligner ces éléments du rapport, les erreurs principales que nous repérons fréquemment auprès des entreprises sont de :

    Concentrer les efforts sur les processus et les outils, sans aborder les aspects humains ni le changement culturel.

    En effet, Scrum demande des prérequis forts sur la culture de l’organisation comme un environnement sécurisant, l’esprit d’ouverture, une communication honnête, la responsabilité individuelle et collective. Or ces approches existent, mais pas dans le guide Scrum.

    De nombreuses équipes développent les prérequis à l’agilité avec ParticipAgile. Les techniques comme le mode circulaire, la capacité à résoudre des problème complexes en équipe, la prise de décision par consentement, les rondes d’ouverture sont des exemples d’outils qui permettent de développer les prérequis pour adopter l’agilité de manière plus sereine.

     

    Aborder la transformation agile sans considérer la maturité actuelle de l’organisation. Les définitions de « Doing Agile » et « Being Agile » sont propres à chaque organisation.                                   

    Nous savons que le stade de maturité d’une équipe est directement lié aux pratiques et à sa structure. La cohérence entre la structure, la culture, et les pratiques peut être étudiée facilement avec des outils comme les Valeurs Dynamique. L’évolution entre les stades est tout aussi importante pour déterminer les études d’un changement progressif, efficace et à impact pérenne. Notre article sur la Transformation Agile explique assez clairement ce point. 

     

    Effectuer une transformation agile de manière planifiée, prédictible et entièrement figée, et en commençant par un Big Bang.

    Le choc violent généré provoque au contraire un trauma organisationnel et une allergie à Scrum. Notre expérience nous a montré que rien n’est plus incertain et complexe qu’une transformation agile. Dès lors, autant appliquer l’agilité … au changement lui-même. Ainsi, des petits pas et une participation progressive sont, entre autres, des clés pour une transformation réussie.

     

    Démarrer l’adoption seul ou uniquement basé sur les livres, conférences et vidéos en ligne.

    Échanger des bonnes pratiques et des retours d’expérience avec d’autres entreprises, ou des experts en transformation agile peut aider à démarrer sereinement.

    L’expérimentation est au cœur de l’agilité. Dès lors, pourquoi ne pas profiter de retours d’expériences existants, des outils et des astuces de ceux qui facilitent l’adoption depuis longtemps. Comprendre, donner du sens, et une perception de contrôle sont les clés d’un changement en toute sérénité. Au fond, c’est que ce prône la Salutogenèse appliquée en entreprise.

     

    Envie de découvrir où en est votre entreprise dans sa Transformation Agile ? Répondez à notre Quizz sur la Transformation Agile !

     

    Comment s’organiser face à la crise ?

    Comment s’organiser face à la crise ?

    Nous vivons actuellement une crise inédite qui nous a plongé dans un contexte instable. Alors, il a fallu s’adapter et trouver des solutions, tout ce qu’on aime chez Convidencia ! Pour cela, nous avons mis à profit notre expérience en agilité et nous vous livrons 6 étapes à mettre en place afin de pouvoir survivre face à la situation.

    1. Un briefing d’équipe

     

    Il s’agit de réaliser un briefing d’équipe dès le début de la crise afin d’assurer la bonne communication avec les collaborateurs.  C’est une étape essentielle qui fait référence à la salutogenese. Cet outil part du principe que plus le sentiment de cohérence d’un individu est fort, plus il est susceptible de tendre vers un bon état de santé. Afin d’avoir ce sentiment de cohérence, l’individu ou le groupe doit pouvoir avoir un niveau suffisant de compréhension de la réalité qui s’impose, le contrôle et la gestion des événements et le sens, la compréhension donnée à ses actions. Ce briefing sera essentiel dès le début de la crise et durant tout le long de façon régulière.

    2. Un backlog de crise

     

    En période de crise, il faut rapidement lister les chantiers stratégiques et les tâches qui en découlent. N’hésitez pas à laisser aller vos idées, peu importe la pertinence. Dans un deuxième temps, une étape importante consistera à établir un ordre de priorité : très court terme, court terme, moyen terme, long terme. Une étape cruciale pour l’organisation de la suite des semaines à venir.

    3. Une organisation holarchique

     

    Après avoir établi un bakclog et priorisé les tâches, vous pouvez également adapter votre mode de fonctionnement en travaillant par squad. Réunissez les gens selon leurs compétences sur des sujets globaux qui reprennent les tâches de votre backlog. Par exemple, chez Convidencia, nous avons créé 4 squads : communication, webinars, e-learning et enfin offre court terme. Cela permet de se répartir plus équitablement le travail et d’avancer par petit groupe. Pour cela, l’outil holarchic designer convient parfaitement. Cette application vous permettra de créer des squads clairs. 

    4. Des rituels d’équipe

     

    Rien de mieux pour consolider son équipe, même à distance, que les rituels d’équipe. Cela permet de rester en lien les uns avec les autres. Instaurer donc des moments plus légers et agréables afin de garder une bonne ambiance avec vos collaborateurs. Vous pouvez créer une célébration box, instaurer des moments papotes, trinquer après une réunion, tout est bon pour garder la connexion avec vos collaborateurs. On vous donne quelques exemples de célébration par ici

    5. Des itérations de deux jours

     

    Dans un contexte aussi changeant, il faut avancer petit pas par petit pas. Pour cela, il vaut mieux utiliser des itérations plutôt courtes. Ces courtes périodes de travail, de durée fixe, se répètent dans le temps et permettent de mieux structurer votre projet dans l’incertitude tout en maintenant un contact régulier avec le reste de l’équipe.  Avancer par itération permet d’améliorer la manière de gérer les projets et les activités opérationnelles, en créant de la valeur rapidement. Cela permet à l’équipe d’organiser son travail et ses priorités, de développer la transparence et le sentiment d’avancer petit à petit.

    Chez Convidencia, nous avancions par itération de 2 jours les 2 premières semaines du confinement pour s’organiser très vite, nous sommes passés maintenant à des itération d’1 semaine.

     

    6. Capitaliser des résultats rapides 

    Il est nécessaire de capitaliser les résultats obtenus que ce soit par rapport à l’activité sur le marché et la nouvelle manière de s’organiser. Ils entretiendront la motivation et nourriront la réflexion.
    N’hésitez pas à faire des revues et rétrospectives régulières ainsi que les nombreuses “best practices” existantes.
    Test : où en êtes-vous dans votre transformation Agile?

    Test : où en êtes-vous dans votre transformation Agile?

    Le terme « transformation Agile » regroupe aujourd’hui de nombreuses applications différentes.

    Chez Convidencia, nous le définissons comme ceci :

    La transformation Agile, c’est le processus qui fait évoluer en profondeur et de manière durable la culture, la structure et les pratiques d’une organisation pour qu’elle soit en mesure de s’adapter plus rapidement et avec moins de friction à la complexité et l’incertitude de son écosystème et de ses propres dynamiques internes.

    Envie de savoir où vous en êtes dans votre entreprise ?

    Découvrez-le en participant à notre questionnaire ci-dessous :

    Au sein de votre organisation, vous trouvez que…

    Plutôt oui 

    1. L’approche du changement cherche à se baser, comme toute bonne méthode de gestion du changement, sur la mise en place d’une “burning plateforme”.

    2. Le/les commanditaires du changement sont peu moteurs ou ne disposent pas beaucoup d’autonomie ou de moyens.

    3. L’approche pour la mise en œuvre de la transformation est plutôt radicale (tout, d’un coup, et pour tout le monde).

    4. La manière de diffuser les changements ne prend pas suffisamment en compte les différences de maturité des équipes et les prérequis nécessaires.

    5. Dans le cas d’une approche « top-down », c’est-à-dire où l’on commence par le sommet de l’entreprise, on prend beaucoup de temps pour d’abord bien former la direction et le management avant de descendre au niveau des équipes.

    6. Dans le cas d’une approche par essaimage, c’est-à-dire au sein des équipes, on mise toute l’énergie sur une seule équipe ou un seul projet sans chercher à contaminer d’autres parties prenantes ou d’autres initiatives dans l’organisation.

    7. Il n’y a pas spécifiquement de méthodologie pour accompagner les collaborateurs dans cette transition. Il faut avant tout compter sur leur bonne volonté.

    8. Tout repose essentiellement sur une méthodologie que l’on suit aveuglément dans l’espoir que cela génère des résultats comme dans les livres.

    9. Il y a des formations mais pas assez de support à la mise en œuvre via un accompagnement externe ou la mise en place de fonction de support interne pour soutenir les collaborateurs.

    10. Il n’y a pas de focus suffisant pour avancer sur des résultats concrets, rapides et visibles avec et pour les équipes.

    11. Les relais internes sont rares, inaccessibles ou peu utilisés.

    12. La communication interne est trop peu utilisée pour soutenir la transformation.

    13. La progression dans la transformation et les accomplissements ne sont ni mesurés ni communiqués ni célébrés.

    14. L’organisation ou les commanditaires estiment qu’ils n’ont pas besoin de se faire accompagner par des experts.

    15. Les commanditaires ou les participants sont très excités et veulent avancer très vite. Ils surestiment probablement leur capacité à l’adoption de changement profond, ou sous-estiment l’impact de ces derniers ainsi que les moyens nécessaires (temps, énergie, etc…).

    16. Le management ou les services de support ne sont pas cohérents par rapport aux nouveaux paradigmes ou par rapport aux besoins des équipes dans le cadre de leur développement.

    17. Les commanditaires ou les agents du changement veulent une vision claire de la destination de la transformation dès le départ.

    18. La culture du contrôle sclérose le développement d’initiative.

    19. La culture de perfection et du “non-droit à l’erreur” empêche l’émergence de celle de l’amélioration continue.

    20. La dynamique de changement ne travaille que sur 1 ou 2 des 3 axes suivants (culture, structure, pratique).

    TOTAL

     

    Le nombre de cases cochées dans la colonne « plutôt oui » correspond au nombre de pièges dans lesquels votre organisation est tombée.

    • Si vous en avez plus de 10, vous n’êtes pas dans une situation des plus idéales. Tout est encore possible, mais il va falloir sérieusement prioriser les pièges dont il va falloir sortir en priorité.
    • Si vous en avez plus de 15, un changement radical d’approche est certainement à recommander.
    • Si vous en avez entre 5 et 10, vous êtes clairement sur la bonne voie par rapport à l’ensemble des transformations Agile que nous croisons.
    • Moins de 5 ? Venez partagez votre manière d’appréhender la transformation Agile dans un de nos meetups sur le sujet ! 😁

     

    Et si vous voulez encore plus élargir votre compréhension de la transformation Agile vu par Convidencia, venez à nos évènements, ou contactez-nous !

     

     

     

     

    Qu’est-ce que la transformation Agile ?

    Qu’est-ce que la transformation Agile ?

    Aujourd’hui, nous rencontrons beaucoup d’usage et de compréhension différentes du terme « Transformation Agile ». Tant au sein des organisations qui se sentent concernées qu’au niveau des sociétés de conseil ou des consultants indépendants « spécialisés » dans le domaine de l’Agilité.

    Chez Convidencia, nous sommes plutôt à l’aise avec la complexité des organisations, des situations et des modèles. Et selon nous, il est important de clarifier les zones de confusion que certains peuvent ressentir.  

    Nous proposons dès lors une lecture simplifiée de ce concept pour éviter tout malentendu. En effet, dans le terme “Transformation Agile”, chaque mot peut être interprété différemment et amener ses utilisateurs à des considérations bien éloignées les unes des autres.

    Tout d’abord, le terme transformation ne doit pas être confondu avec la définition d’adoption. Transformer implique un changement profond de la nature d’un système vers une autre. Au contraire, une adoption implique le fait de faire quelque chose différemment ou de nouveau sans entraîner nécessairement un changement profond dans la nature du système concerné.

    Ainsi appliquer des outils Agile n’implique pas une transformation mais bien simplement une adoption de nouvelles manières de faire.

    De plus, le terme Agile, peut aussi donner lieu à des interprétations différentes. Les 4 principales étant :

    • Agile comme dans la méthode Agile Scrum
    • Agile comme le synonyme de flexible
    • Agile comme dans le fait de développer la transversalité et casser les silos au sein de l’organisation
    • Agile comme dans le fait de faire émerger l’intelligence collective à travers plus de participation dans l’entreprise


    Pour vous aider à vous y retrouver, nous avons identifié 10 situations très différentes dans lesquelles les commanditaires d’un changement (nos clients) utilisent le terme de “ Transformation Agile » :

    Les 10 “transformations Agile” du moment

     

    Application directe des méthodes Agile (plus ou moins profondes et détaillées)

    1

    Je veux mettre en oeuvre la méthode Agile Scrum au sein de mes équipes IT

    Par exemple, les équipes projets s’organisent en utilisant le “framework” agile scrum.

    2

    Je veux développer la méthode Agile (Scrum light) auprès des autres équipes non IT. 

    Par exemple, le activités métier et support se forment à Agile pour mieux fonctionner avec les équipes IT.

    3

    Je veux appliquer la méthode Agile sur des programmes stratégiques composés d’un ensemble de projets ou d’équipes différentes qui travaillent de manière Agile (Scrum of Scrum/LeSS/Safe, modèle Spotify).

    Par exemple, notre programme de transformation digitale, composé de nombreux projets stratégiques (CRM, Intelligence Artificielle,etc…) est organisé et piloté selon les principes du “framework” Agile.

    Application indirecte des méthodes Agile (inspiration des principes très généraux)

    4

    Je veux développer une culture Agile dans l’ensemble de l’organisation.

    Par exemple, distiller les 12 principes Agile dans les mentalités des collaborateurs: http://agilemanifesto.org/iso/fr/principles.html

    5

    Je veux développer la stratégie d’entreprise (à 5 ans) de manière Agile.

    Par exemple, définir une stratégie ambitieuse d’entreprise sur base de désidératas à réaliser par itération de 4 mois pendant 5 ans et mettre en place une gouvernance de pilotage adaptée.

    Sans rapport avec les méthodes Agile

    6

    Je veux développer des activités transversales pour mieux répondre à des besoins en cassant les silos. 

    Par exemple, la mise en place d’une culture projet transversale comme dans une adhocratie.

    7

    Je veux développer une organisation à la gouvernance participative et/ou diriger mon organisation vers une forme de libération d’entreprise.

    Par exemple, développer l’autonomie et la coopération au sein des équipes en remodelant l’organisation vers de formes plus “modernes” de fonctionnement, comme une holarchie.

    8

    Je veux développer une culture d’intelligence collective et des pratiques plus participatives au sein de l’organisation. Cela n’a rien à voir avec les méthodes Agile, mais les notions de participation et d’agilité sont souvent très confondues

    Par exemple, le développement de la cocréation, de la démocratie des idées ou encore de la participation d’un plus grand nombre aux décisions stratégiques.

    9

    Je veux faire de l’innovation collaborative avec les collaborateurs et/ou des partenaires de mon écosystème.

    Par exemple, développer un programme d’accompagnement des collaborateurs, comme un incubateur interne, pour créer des projets innovants basés sur le Design Thinking ou Lean Startup.

    10

    Je veux faire de l’innovation comme les startups pour être aussi agiles qu’elles sur le marché.

    Par exemple, développer un trajet d’accompagnement incluant un hackathon, sprint ou bootcamp avec des clients, startups et collaborateurs pour prototyper des solutions agiles à des problématiques concrètes.

    Vous vous retrouvez dans une de ces situations? Cela vous parle? 

    Vous aimeriez à votre tour instaurer une transformation Agile dans votre entreprise mais vous ne savez pas par où commencer? 

    Contactez-nous !

    Etes vous conscient des pièges habituels dans lesquels les organisations en transformation tombent facilement ? 

    Faites notre test !

    Des consultants hors pairs chez Convidencia

    Des consultants hors pairs chez Convidencia

    Convidencia, c’est d’abord une petite équipe en interne, mais c’est surtout des consultants engagés autour de nous, avec qui nous travaillons et en qui nous avons confiance. Nous avons donc décidé de les mettre en avant pour qu’ils nous partagent leur expérience avec Convidencia. En effet, en les écoutant, leurs discours nous ont littéralement réchauffé le coeur et qui sait, cela pourrait vous parler à votre tour?

    Souvent tout démarre entre Convidencia et ses consultants avec un “feeling”, un contact particulier, des valeurs et idées communes ; ce qui les amène par la suite à travailler ensemble. Raphaël nous explique en effet, qu’il a eu un “eye contact” avec Lionel, fondateur de Convidencia, lors d’une conférence, il y a environ 2 ans et que suite à cela et à quelques entretiens, “une confiance et un feeling se sont vraiment créés”. Complicité renforcée d’ailleurs lors d’ateliers que Raphaël et Lionel ont animés ensemble. Mais ce que Raphaël aime par dessus tout en travaillant avec Convidencia, c’est “l’énergie dégagée, un esprit et une dynamique créés dans laquelle l’ego ne prend pas trop de place. On produit rapidement des choses, on pense ensemble, chacun est vraiment intégré, on n’essaie ni de convaincre ni de prendre trop de position. Chacun y trouve vraiment sa place”. C’est quelque chose qu’il ne voit d’ailleurs pas chez ses autres clients ou partenaires. Il y a en effet beaucoup de transparence dans le boulot entre ses autres clients et Convidencia, et “c’est très important pour se sentir à l’aise”, poursuit-il.

    Lucie travaille depuis plus d’1 an en tant que consultante freelance pour Convidencia. Une collaboration qui s’est faite naturellement, raconte-t-elle, de fil en aiguille et de rencontres en rencontres. Rapidement Convidencia lui a fait confiance pour qu’elle puisse animer des ateliers seule. Selon elle, travailler pour Convidencia, c’est différent des autres clients. Chez Convidencia, c’est une équipe, des personnes avec qui on échange, on pratique, on se nourrit, on se stimuleChez Convidencia, il y a ce côté qui nourrit. Quand on co-anime, on apprend aussi de l’autre, la façon dont il fait passer une information, son style à lui. On apprend beaucoup de l’autre.”

    C’est suite aux conseils d’une de ses amies que Marleen, en plein questionnement professionnel et en recherche de nouvelles idées, il y a maintenant 2 ans, décide de participer à une conférence à Louvain-la-Neuve donnée par Lionel et Michel. Le jour J, elle hésite mais finalement décide d’assister quand-même à la conférence. Et là, c’est LA révélation. S’en suit ensuite une formation à la ParticipAgile Foundation de 2 jours et la magie opère. Lionel la rappelle et lui propose de collaborer. Selon elle, ce qui est différent avec Convidencia par rapport à ses autres clients, c’est le feedback. “Ca me permet d’évoluer plus vite, d’être plus constructive, participative” explique-t-elle. Convidencia, c’est “le prototype d’une équipe qui fonctionne très bien.”. “Ca n’a pas d’importance qui est actionnaire ou qui ne l’est pas, tout le monde a un lien avec le projet, chacun est vraiment impliqué et se sent faire partie d’un groupe.”

    Nicole avait déjà rencontré Lionel dans le passé, quand ils travaillaient tous les deux dans une même entreprise. Ils se sont perdus de vue mais Nicole suivait toujours de loin les aventures de Lionel  et la création de ses nouveaux projets dont Convidencia. Et puis il y a 3 ans, elle le recontacte. En grande remise en question à ce moment-là, elle avait suivi plusieurs formations en développement personnel. Elle rencontre alors l’équipe et le courant les aligne complètement : même façon de voir les choses et même longueur d’ondes. La collaboration commence. Ce qui lui plait c’est de “faire avancer l’entreprise pour laquelle on travaille, faire avancer ses clients”. Ce qui est important, selon elle, chez Convidencia et ce qui en fait sa valeur ajoutée, c’est “la bonne humeur, l’énergie qui est porteuse.”  “Au delà de mettre le côté participatif dans nos formations, nous le vivons nous-mêmes, c’est complètement aligné, en cohérence”, ajoute-t-elle. 

    C’est via les réseaux sociaux que Dorian est tombé sur Convidencia il y a 1 an. A l’époque, Convidencia n’avait pas tout de suite quelque chose à proposer à ce spécialiste de la Communication. Et puis une opportunité est enfin tombée et c’est ainsi que la collaboration entre Convidencia et Dorian a débuté. C’est dans les entreprises vivant des situations de changement et de gestion de crise qu’il a commencé à travailler en tant que consultant.  A côté, il co-anime également des ateliers participatifs et cherche à développer une plateforme participative avec Michel et Lionel. Selon Dorian, sa mission est très variée et c’est cela qu’il apprécie particulièrement. Mais par dessus tout, c’est la dimension humaine qui fait la différence selon lui. “Michel et Lionel sont super ouverts. “Il y a du lien au-delà du travail.” “ On vit réellement la dynamique participative en plus d’en parler.” Dorian se sent complètement faire partie de la boite. “Même en tant qu’indépendant, on se sent faire partie de l’équipe. Il n’y a pas le côté oppressant d’une boîte de consultants. Convidencia est une boite assez unique.”

    Contrairement aux autres consultants, Olivier, ne s’occupe pas d’animer des ateliers ou workshops chez les différents clients de Convidencia mais c’est lui qui crée des liens avec des organisations qui pourraient avoir besoin des compétences de Convidencia. Il aide donc à trouver les futurs projets de Convidencia. Selon Olivier, “tout est autour de l’humain” et c’est cela qui a du sens chez lui. “Lionel investit dans l’humain et applique en interne ce qu’il prône en externe. C’est important et cohérent. C’est vraiment l’inverse du cordonnier mal chaussé.” Ce qui compte aussi chez Convidencia, “c’est l’énergie dégagée, la complémentarité du duo Michel et Lionel, 2 tempéraments, 2 énergies, 2 portes d’entrées intéressantes : les compétences participatives de Lionel ou l’agilité/innovation de Michel. Ce sont réellement des relations professionnelles durables sur du long terme.”

    Ecouter leur témoignage, leur vécu et leur expérience avec Convidencia n’ont fait qu’augmenter notre envie et motivation de continuer à apprendre ensemble, à co-créer, à évoluer et nous nourrir des expériences et atouts de chaque personne avec qui nous collaborons. Ces multiples talents contribuent sans aucun doute à l’évolution positive constante de Convidencia.

    Mais outre cela, ces discours nous ont également donné l’envie de continuer à agrandir notre réseau, notre communauté pour proposer des solutions toujours plus adaptées aux problèmes, besoins et demandes des différentes organisations pour lesquelles nous travaillons. Tout cela dans une simplicité, une cohérence, une atmosphère d’écoute, de confiance et une bonne humeur constante qui en font les valeurs fondamentales de Convidencia.

     

    Vous êtes consultant et à la recherche d’une équipe motivante et de projets engageants, le tout dans une atmosphère dynamique et accueillante ? Ecrivez-vous sur contact@convidencia.com !

    Sire Daniel et la Chevaleresse Cunegonde contre les têtes Ego et BoîteABobo

    Sire Daniel et la Chevaleresse Cunegonde contre les têtes Ego et BoîteABobo

    Voici une nouvelle aventure des « Chevaliers du Printemps« . Légèrement romancée; 100% vraie!

    Demander aux collaborateurs de devenir autonomes et responsables trop vite peut s’avérer inefficace. Sire Daniel et la Chevaleresse Cunegonde en ont fait l’expérience. Comment s’en sont-ils sortis?

    « Qui estime être limité dans sa fonction actuelle ? » – Toutes les mains se lèvent.

    « Qui estime que la pression du management empêche la créativité et l’émancipation des collaborateurs ? » – Toutes les mains se lèvent.

    « Qui estime que les collaborateurs du terrain sont plus à même de résoudre les problèmes et de développer de nouvelles solutions ? » – Toutes les mains se lèvent.

    « Qui estime que le pouvoir de décision limité au niveau du management est incohérent avec leur connaissance réelle de la réalité du terrain ? » – La plupart des mains se lèvent.

    « Nous sommes d’accord avec vous ! Nous voulons rendre notre entreprise plus cohérente, nous voulons vous redonner le pouvoir non pas parce que vous le méritez mais parce que vous n’auriez jamais dû le perdre ! » – Ovation générale !

    « Qui veut plus d’autonomie ? Qui veut plus de responsabilité ? Qui veut jouir de plus de capacité d’initiative et de décision ? » – Toutes les mains se lèvent.

    « Et bien, nous vous le donnons ! L’avenir de l’entreprise est entre vos mains ! »

    La foule en délire applaudit à tout rompre.

    Sire Daniel, le CEO de la société, est enjoué. C’était une étape importante. « Surtout ne pas rater sa première communication officielle à ce sujet », n’arrêtait-il pas de se répéter. Il est même surpris de l’engouement que cela a généré auprès de son auditoire de plus de 250 collaborateurs. Il a bien sûr capté quelques regards méfiants et réticents mais la plupart avaient l’air d’être sincères dans l’enthousiasme manifesté.

    Pendant le drink, quelques collaborateurs se rapprochent discrètement de Sire Daniel qui discute de manière enjouée avec la Chevaleresse Cunegonde, Directrice des Ressources Humaines. Au bon moment, ils s’immiscent dans la conversation et posent la question suivante :

    – Collaborateurs : « Merci, Sire, pour votre confiance et le projet de nous laisser plus d’autonomie et tout ça. »

    – Daniel: « Oh, mais vous savez, c’est beaucoup grâce à votre DRH Cunegonde qui a pu m’expliquer et me convaincre de la justesse de cette manière d’engager les collaborateurs dans le projet d’entreprise : à leur juste place et dans leur juste capacité. J’ai eu vent de plusieurs royaumes qui ont fait ce pari et qui on atteint, semble-t-il, des résultats extraordinaires aussi bien humains que financiers. Alors je me suis dit : « Et pourquoi pas nous ? » »

    – Collaborateurs : « Mais alors Sire, on se demandait ce que ça voulait dire concrètement… »

    – Daniel: « Que voulez-vous dire ? »

    – Collaborateurs : « Ben, être autonome et responsable. Tout ça, c’est super, mais qu’est-ce que ça veut dire ? Qu’est-ce que ça va changer pour nous demain ? »

    – Daniel: « Changer ? Mais ça va tout changer ! »

    – Collaborateurs : « Quoi, dans le sens, on va changer de boulot ? »

    Cunegonde – visiblement embarrassée – saute tel un preux Chevalier à la rescousse de son roi Daniel: «Euuh, non, bien sûr que non. Votre métier ne change pas. Mais la manière de le vivre et de le réaliser va être totalement transformée. »

    – Collaborateurs : « Mais qu’est-ce qui va changer concrètement lundi matin ? On n’aura plus de chef ? Qui va nous distribuer le travail et prendre les décisions journalières ? On n’a plus de budget ? On fera ce qu’on voudra ? »

    – Cunegonde: « Eh bien non, votre chef sera encore là lundi. Disons que tout cela va prendre un certain temps. On parle ici d’un changement culturel majeur. Mais pour aller dans le sens de votre question, à terme, vous prendrez vos décisions journalières tout seul ou en équipe. »

    – Collaborateurs : « Et bien alors, qu’est-ce que ça change ? »

    – Cunegonde: « Tout ! »

    – Collaborateurs : « Mais quand ? »

    – Cunegonde: « Dans le courant de l’année. »

    – Collaborateurs : « Mais pourquoi ça ne commence pas tout de suite ? »

    La Chevaleresse sent le souffle des têtes Ego et BoîteABobo dans son cou, prêtes à lui tomber dessus. Elle sait qu’elle joue gros. Ayant des enfants, la situation lui fait étrangement penser à l’anniversaire de son fils de 4 ans qui a reçu son premier vélo. La joie et l’émerveillement au moment de déballer le gros cadeau ont laissé place à une excitation qui, mal gérée, a fini en drame. Le petit voulait tout de suite aller faire du vélo dans la rue devant la maison. A cet âge, l’enfant ne mesure pas encore très bien la différence entre ses capacités réelles et son désir. « Typique de la manifestation de l’Ego, » se disait déjà Cunegonde. Il était difficile de faire comprendre à cette petite tête blonde que la route était dangereuse et qu’il fallait donc apprendre doucement dans un endroit un peu plus calme.

    Possédé par la tête BoîtABobo, l’enfant réagit alors dans la plainte et la victimisation avec des pleurs, des cris et des attaques blessantes : « Vous ne me laissez jamais rien faire, nous ne m’aimez pas ! »

    La Chevaleresse Cunegonde, bien décidée à ne pas commettre la même erreur deux fois, se ressaisit et tenta une nouvelle approche : « Ok, admettons que ça démarre tout de suite et que vous avez toute l’autonomie voulue. Qu’est-ce que vous feriez ? »

    – Un collaborateur : « Pas facile comme question. Je ne suis pas très sûr. Je viendrais certainement vous demander par où commencer … »

    Cunegonde, soulagée de la réponse presque idéale que le collaborateur a pu apporter, répondit en espérant clôturer la conversation:

    « Cela démarrera effectivement le jour où vous n’aurez plus à poser cette question, ni à moi, ni à Sire Daniel, ni à votre chef. Mais où vous trouverez, seul ou en groupe, la solution que vous jugerez être la plus pertinente pour l’équipe ou l’entreprise. »

    – Collaborateurs : « Mais c’est pas notre faute ça ! Jusqu’à présent c’est toujours là-haut que ça s’est décidé. »

    – Cunegonde : « Je le sais bien, et c’est pour cela qu’il y a autant de travail à faire à tous les niveaux de l’entreprise, y compris dans la direction et le management. »

    Bali : « Quand vous dites aux gens qu’ils ont la capacité d’être plus autonome et que vous allez leur donner la possibilité de prendre cette responsabilité, la plupart répondront : « Super ! Et qu’est-ce qu’on fait maintenant ? » 

    Il n’est pas conseillé de demander à quelqu’un de devenir autonome ; il peut s’avérer plus efficace de lui créer un espace dans lequel il n’aura tout simplement pas le choix. Et cela peut commencer par un tout petit espace qui grandira au fur et à mesure.

     

    Lionel Barets

    Publié le 19/05/2016

    La Chevaleresse Clervie contre la tête BoîteABobo

    La Chevaleresse Clervie contre la tête BoîteABobo

    La saga des « Chevaliers du Printemps » continue avec Clervie l’Optimiste qui est confrontée à la plainte et à la victimisation de la tête BoîteABobo. Comment va-t-elle s’en sortir? Légèrement romancée; 100% vraie!

    La tension est là. Lourde et palpable. Les regards se croisent mais ne s’apprécient pas. Quelle mouche a donc piqué l’organisateur de rassembler autour de la table autant de diversité dans l’entreprise ? Des hauts managers, des cadres, des ouvriers, des représentants syndicaux, des responsables de la formation, de la communication, d’atelier ou encore des ressources humaines. A cette diversité de fonctions s’ajoutait une diversité d’origines et de confessions. Mais attention, il n’était pas autorisé de désigner quelqu’un par sa confession dans une logique de respect et d’égalité des chances. Néanmoins, dans le contexte qui rassemblait toutes ces personnes, il était évident que cela s’apparentait plus à une grosse hypocrisie qu’à autre chose. La richesse de tous ces genres était la raison de l’existence de ce comité : trouver ensemble des solutions aux problématiques de la diversité dans l’entreprise.

    L’objectif de la journée était de découvrir ensemble des principes de base de la coopération et de l’intelligence collective pour mettre en place un comité de la diversité en charge d’élaborer des solutions concrètes face aux problématiques de plus en plus courantes et complexes dans l’entreprise : le faible taux de femmes à des postes de direction, l’accès des locaux aux handicapés, la nourriture hallal au restaurant, les prières sur le lieu de travail en présence des usagers, etc…

    Au départ de cette journée, la Chevaleresse Clervie l’Optimiste était, comme son surnom l’indique, très optimiste. Après tout, particulièrement confiante dans son expérience et sa méthode, elle espérait bien obtenir quelque chose de concret et d’efficace de ce groupe qui n’avait jamais travaillé ensemble et qui représentait la totalité des opposés dans l’entreprise.

    En démarrant la réunion par une ronde d’ouverture pour inviter chacun à s’exprimer, Clervie comptait démarrer sa journée de manière douce et agréable. L’intervention du premier participant dans la première minute allait commencer à chatouiller ses certitudes: « Alors je vais être direct. Je me sens très bien, néanmoins je tiens à clarifier quelque chose. Je viens de la région d’Anvers, je suis Flamand et j’ai des aprioris particulièrement négatifs sur le genre arabe. »

    Immédiatement, le regard vigilant de Clervie, qui arborait son plus beau « pokerface », fit un aller-retour rapide mais attentif vers 2 des 3 représentants syndicaux d’origine arabe. « Allons-nous directement commencer par un pugilat ? » se demanda Clervie.

    Fort heureusement, notre Chevaleresse fut rapidement rassurée en voyant l’expression des 2 représentants syndicaux visiblement concernés qui semblaient néanmoins ouvert d’esprit et accueillaient avec une bienveillance inattendue les propos de ce cadre particulièrement transparent.

    Quelques participants plus tard, le 3e représentant syndical d’origine portugaise et de toute évidence également représentant de la tête BoîteABobo du dragon Sixo, prit à son tour la parole et déclara :

    « Je vais être honnête, la séance a commencé il y a 10 minutes et je me fais déjà royalement chier. Je m’appelle José, je suis représentant syndical. Je suis également ouvrier à la maintenance. Maintenant, je vais être très clair, je suis ici pour représenter mes camarades qui n’ont pas la vie facile. Vous devez savoir qu’il y a de véritables saloperies qui se passent dans l’entreprise…. (2 minutes plus tard) … et de manière générale, les managers sont des cons. » « Finalement, la journée ne va peut-être pas être si simple… », se dit la Chevaleresse Clervie.

    Une heure plus tard, après l’explication des principes théoriques de base, notre Chevaleresse à l’optimisme persévérant démarra un exercice dit d’intelligence collective. Le principe était d’aider un des participants confronté à une problématique en lui permettant de la partager et de recevoir des idées de tous les autres participants pour la résoudre.

    Elle a déjà eu maintes fois l’occasion d’utiliser cet outil et a pu constater qu’il était particulièrement redoutable pour transformer l’énergie de la tête BoîteABobo, qui était généralement pleine de lamentations et de critiques, en énergie constructive, créative et porteuse de solidarité saine.

    Le participant porteur du problème se trouvait être notre premier orateur de la région d’Anvers et manager dans la Direction Informatique de l’entreprise. Il abordait un problème complexe de cahier des charges aux contraintes particulières dans un contexte nébuleux. Bref, pas quelque chose de facile à appréhender. Cela dit, l’ensemble du groupe, incluant nos représentants syndicaux, joua le jeu et commença par lui poser des questions pour mieux comprendre sa problématique. Chaque participant pouvait à son tour poser une question. Quand le tour de José arriva, ce dernier exprima aussitôt une tirade qui avait un air de déjà-vu et qui donnait à la scène une allure de tragi-comique :

    « Je vous rappelle que je suis représentant syndical. Je suis ici pour représenter mes camarades qui n’ont pas la vie facile. Vous devez savoir qu’il y a de véritables injustices qui se passent dans l’entreprise….(1 minute plus tard) … et de manière générale, les managers sont des cons. »

    « La plainte qui se transforme en victimisation est probablement le parasite le plus contagieux dans un exercice collectif. Pour rendre ce collectif intelligent, il va falloir repérer la tête BoîteABobo rapidement, l’écouter pour la calmer, et l’inviter à réfléchir ou agir le plus vite possible en revenant immédiatement sur l’objectif de la réunion. Un seul recadrage bien réalisé peut faire la différence entre une réunion totalement désastreuse et un moment de pure magie. » – Bali l’Enchanteur.

    A la fois amusée et embêtée, la Chevaleresse Clervie dans son rôle de facilitatrice fit preuve d’un grand doigté en lui répondant :

    « José, tout ce que tu nous indiques ici est d’une importance capitale. Si effectivement des « saloperies » se produisent dans l’entreprise au détriment des employés et des ouvriers, il me semble important de pouvoir les repérer, les dénoncer et faire quelque chose. Je suis également convaincue qu’il y a des cons aussi bien parmi les managers que parmi les collaborateurs. Cela dit, ces sujets particuliers ne sont pas l’objet de ce que nous faisons maintenant. Par rapport au sujet de notre ami, as-tu une question de compréhension ? Ou est-ce que c’est clair pour toi ? »

    La BoîteABobo de José fut apaisée et il put simplement répondre : « Je n’ai rien compris à la problématique, donc je n’ai pas de questions spécifiques. Je passe. »

    Arrive le moment où chacun est invité à proposer des idées de solutions. José passe son tour à plusieurs reprises car la problématique était à des années lumières de sa réalité de terrain. Pourtant, à force d’entendre les autres proposer des pistes, il finit lui aussi par jouer le jeu et amener des éléments sur la table.

    En fin de journée, José surprit absolument tout le monde en annonçant de manière spontanée et sincère lors de la ronde de fermeture:

    « Et bien, je dois admettre que je comprends maintenant pourquoi vous, les managers, êtes plus payés que nous. Quel bordel vous devez gérer au quotidien ! »

    L’ensemble du groupe explosa de rire dans un mélange d’étonnement et d’approbation. Les autres collègues représentants syndicaux hochèrent également la tête d’approbation et complétèrent les propos de José par le feedback suivant :

    « Ce qui s’est passé aujourd’hui est incroyable. Je n’avais jamais participé à une réunion dans laquelle il est possible de s’écouter, de s’exprimer sans se juger et s’insulter. Sans rien se lancer à la figure non plus ! Et où le résultat est d’une qualité et d’une efficacité redoutable. J’aimerais que ça se passe comme ça avec nos collègues dans nos réunions syndicales. »

    Quelques jours plus tard, chacun de ces participants entreprit des essais pour améliorer l’efficacité de leurs réunions de groupe. Certains avec succès d’autres avec moins de succès. Mais l’idée que « les choses peuvent se passer différemment » a été irrémédiablement semée dans cette organisation.

     

    Lionel Barets

    Publié le 2/2/2016

    Le Chevalier Bauderic Le Brave contre la tête Dirco

    Le Chevalier Bauderic Le Brave contre la tête Dirco

    Voici une nouvelle aventure des « Chevaliers du Printemps« . Légèrement romancée; 100% vraie!

    C’était un temps de légende, un temps où la magie côtoyait la réalité et où des choses incroyables se produisaient dans ce département des Ressources Humaines géré de manière inspirante par le Chevalier Bauderic. Il était surnommé affectueusement « le Brave » pour sa capacité en tant que DRH à avoir une vision audacieuse du monde de l’entreprise dans une institution figée, ancestrale et pas réellement intéressée par la nécessité du changement.

    Il a su transformer son département où la tête Silo régnait en maître et où ses managers directs responsables de différents services tels que la paie, la formation, le recrutement ou encore les méthodes n’avaient que faire des problématiques de leurs pairs.

    En moins de 6 mois, Bauderic avait pu créer une équipe soudée capable d’affronter les challenges organisationnels en impliquant tous les collaborateurs du département dans des réflexions stratégiques et opérationnelles. Il avait su repérer les principes et méthodes qui ont permis à son département de mûrir et de développer les bases d’une véritable intelligence collective. Parmi ces principes, il y en avait un qui l’avait particulièrement séduit en tant que Chevalier amateur de la bonne vieille table ronde: le mode circulaire.

    Le concept était aussi rudimentaire qu’efficace. Il consistait à permettre à chacun de s’exprimer à son tour, en faisant tourner la parole autour de la table. Les mots de Bali l’Enchanteur raisonnaient encore dans sa tête :

    « Pour permettre à chacun de donner son point de vue et d’avoir une chance d’être écouté, il peut s’avérer utile de contraindre les égos démesurés au silence. Et pour mettre tout le monde sur un pied d’équivalence, mieux vaut faire tourner la parole. »

    « C’est assez remarquable la quantité de choses intéressantes que l’on peut entendre quand on commence par se taire, » se remémorait Bauderic souvent suite à sa propre expérience quelques mois plus tôt. Il était alors le premier à monopoliser la parole en réunion.

    Bauderic Le Brave n’était pourtant qu’à moitié satisfait, il ne rêvait pas uniquement d’un département RH mature et coopératif. Il ambitionnait de transformer toute l’entreprise encore sclérosée dans des attitudes archaïques de management où la contestation grondante des citoyens prenait de plus en plus d’ampleur.

    Pour développer un plus grand impact dans l’entreprise, il avait nécessairement besoin d’avoir le soutien, l’engagement et l’exemple de la plus haute instance du royaume : le comité de direction. Hélas, ce dernier était sous l’influence de la tête malfaisante Dirco. Celle-ci était particulièrement douée pour jouer avec les égos de ces directeurs qui tels des empereurs à la tête de leurs royaumes respectifs se souriaient en apparence mais luttaient en réalité pour développer leur influence, se faire l’allié du grand patron et même prendre sa place. « Un beau panier de crabes, » se disait très souvent Bauderic Le Brave face à cette situation.

    Conscient de l’impossibilité de faire évoluer l’entreprise dans son ensemble sans faire gagner en maturité le comité de direction, Bauderic aimait se laisser aller à rêver de réunions plus plaisantes, efficaces et constructives. En fait, des réunions à l’image de ce qu’il vivait avec ses managers aux RH.

    Mais la dure réalité finissait toujours par le rattraper. Les réunions du comité de direction était décousues et empreintes de longs laïus tantôt autoglorifiants, tantôt autojustificateurs des directeurs. Sans compter le nombre de sujets controversés qui étaient soit le terrain propice à des disputes interminables où chaque partie tentait de convaincre les autres sans les écouter, soit le terrain à ne jamais aborder et à toujours remettre à plus tard. Une crainte grandissante occupait Bauderic : « Comment ce comité va pouvoir décider sur les grands sujets stratégiques nécessaires à la survie à moyen et long terme de cette institution ? »

    Un jour, le Chevalier tenta une expérience pour essayer d’améliorer le fonctionnement des réunions du comité de direction.

    Il voulut leur amener ce fameux concept qui l’avait tant séduit et qui avait à lui seul apporté beaucoup à son équipe : le fameux « mode circulaire ».

    Bauderic commença au début d’un comité de direction par proposer de présenter le concept poussé par l’espoir que cela pourrait les intéresser. Reçu avec scepticisme, il eut néanmoins droit à 10 royales minutes pour s’expliquer. Après avoir présenté les résultats obtenus dans son département pour tenter de susciter l’intérêt de ces collègues, il aborda le concept du mode circulaire en expliquant les principes de fonctionnement et les bénéfices concrets tout en laissant sous-entendre que le comité aurait tout à gagner à s’y essayer.

    Tout du long de sa présentation, il regardait avec attention les réactions de ses collègues et crut y déceler à quelques occasions une lueur d’intérêt et d’ouverture. Sans trop croire au miracle, il se sentait néanmoins de plus en plus en confiance et légitime pour introduire ce mode de fonctionnement dans le comité de direction et l’élever à un niveau supérieur.

    Arrivé à la fin de sa présentation, il utilisa un peu naïvement une réflexion de Bali dont l’usage était uniquement réservé aux esprits suffisamment ouverts. La phrase humoristique qui apparut se révéla être le clou de son cercueil : « Avec le mode circulaire, on tourne en rond pour aller droit au but. » En effet, le mode circulaire est tellement efficace dans certains contextes qu’il permet à une équipe d’atteindre son but très rapidement en réunion en évitant les tours et détours.

    A la grande surprise de Bauderic, les autres directeurs bloquèrent sur la phrase et utilisèrent ce faux prétexte pour décrédibiliser l’approche et les résultats obtenus et désamorcer ainsi immédiatement la tentative du Brave. Le Chevalier dut alors encaisser le souffle brûlant du dragon crachant des:

    • « Comment voulez-vous aller droit au but en tournant en rond ? »
    • « C’est ce genre de conneries que vous avez servi à vos équipes ? »
    • « Quand je pense que vous avez payé des consultants pour sortir des trucs pareils, je me demande s’il est raisonnable de vous laisser une telle autonomie dans la gestion de votre département ! »
    • « Peut-être que ça marche pour vos équipes immatures, mais nous « comité de direction » nous n’en n’avons pas besoin ! »
    • « Mais autour de quoi voulez-vous tourner exactement ? »
    • Et encore mieux : « Je ne crois pas qu’il y ait des problématiques d’égo ici ! Allons ! Nous ne sommes pas dans un jardin d’enfants. »

    Si seulement cela avait été un jardin d’enfants, Bauderic aurait pu pardonner l’irresponsabilité et espérer un quelconque apprentissage ou espoir de développement ! Malheureusement Ego, la tête en chef du dragon Sixo était parfaitement de mèche avec Dirco. L’évolution de ce comité semblait désormais très improbable aux yeux de Bauderic.

    S’ensuivirent un ensemble d’autres péripéties dans la même veine. Le Chevalier Bauderic finit par quitter ce royaume pour se lancer dans de nouvelles quêtes dans l’espoir de faire évoluer d’autres entreprises qui pourraient manifester une ouverture plus importante au sein de leur comité de direction.

    Mais attention, Dirco a développé une influence redoutable dans de nombreux comités de direction. Le Chevalier Bauderic le Brave en est bien conscient. Toujours aussi déterminé, il s’y prendra un peu différemment la prochaine fois….

    « Ne confonds pas ton propre enthousiasme avec les prérequis nécessaires chez l’autre pour entendre ce genre de discours. » – Bali l’Enchanteur

    Lionel Barets

    Publié le 10/12/2015

    L’innovation et le changement en entreprise : comment impliquer vos employés ?

    L’innovation et le changement en entreprise : comment impliquer vos employés ?

    « Donne un poisson à un homme, il mangera un jour. Apprends-lui à pêcher, et il mangera toute sa vie. » Proverbe populaire

    Souvent, et même trop souvent, on donne du travail à un employé. Littéralement. Qu’on le dépose sur son bureau, dans sa boîte mail, dans un logiciel de gestion de tâches ultrasophistiqué, peu importe. On lui donne, et il reçoit.

    On songe rarement à inverser les rôles. L’employé pourrait donner du travail à son manager. Il pourrait donner du travail à ses collègues, à lui-même et, si tous faisaient de même, chacun serait interdépendant. Le management ne serait plus envisagé du haut vers le bas mais bien de façon latérale et entremêlée, comme une toile d’araignée (ou un napperon au crochet, si vous préférez).

    La réalité des entreprises est actuellement encore loin de permettre une telle souplesse de travail.

     

    Briser les acquis

    Au fur et à mesure qu’une entreprise se développe, elle va accepter de prendre en charge de plus en plus de projets. L’organisation se fera d’abord organiquement, jusqu’au moment ou la complexité et la multiplicité des projets deviennent ingérables. C’est ainsi qu’on met en place une structure, des processus, des règles qui permettent d’unifier la production et tous les services liés à l’exercice de la société.

    Le travers des règles, c’est qu’elles ne permettent pas une grande flexibilité. Chacun évolue dans son périmètre décisionnel. Cet environnement contrôlé est sans doute très efficace lorsqu’on produit toujours la même chose dans un monde certain, ou en tous cas, prévisible.

    La réalité des marchés actuels nous démontre que le monde est très loin de demeurer prévisible très longtemps. Les entreprises l’ont d’ailleurs compris et certaines investissent déjà massivement dans des politiques d’innovation.

    Lancer un projet pilote

    Le casse-tête est le suivant : comment innover dans des structures qui ne sont pas faites pour accueillir l’innovation ? Comment insuffler l’envie et la motivation de s’impliquer dans l’avenir de votre entreprise à vos employés ?

    Les réponses peuvent varier. D’aucuns s’accordent à dire que la motivation passe par la responsabilisation, la confiance mutuelle et la liberté d’action. L’erreur classique consiste alors à vouloir renverser des processus rigides du jour au lendemain… et courir à la catastrophe.

    Mieux vaut en effet tester un nouveau modèle de travail responsabilisant lors d’un projet encadré de taille réduite. Vous limitez ainsi les risques liés au changement car vous testez en situation réelle (et non en théorie ni en simulation) des variables incertaines telles que : la résistance au changement, les limites personnelles de vos employés, la réaction des clients impliqués, etc.

    Pour encadrer un tel projet, n’hésitez pas à faire appel à nos professionnels du changement à votre disposition chez Convidencia.

    Les Chevaliers du Printemps

    Les Chevaliers du Printemps

    Dans une époque de crise, de remise en question, d’incertitude et de grandes complexités, les anciens héros ne font plus recette. Et même si devenir un grand entrepreneur qui a trouvé un concept innovant et a créé une société internationale leader de son marché reste impressionnant et attirant, il existe aujourd’hui, tapis dans l’ombre et ne cherchant pas la lumière des projecteurs, des nouveaux héros qui sont tout aussi méritants.

    Le monde des organisations bascule progressivement dans le « Printemps de l’Entreprise ». Dans cette période de doute, les paradigmes et les fonctionnements actuels sont remis en question et transformés pour laisser plus de place à l’autonomie et à la créativité de ses membres ainsi que pour renforcer leur travail de coopération. Le principe est simple, logique, de bon sens même. Et pourtant il est délicat à mettre en place.

    Il peut être étonnant comme le bien du plus grand nombre doit passer par autant d’obstacles et de souffrances. Obstacles et souffrances généralement créés par ce « plus grand nombre ». Paradoxe ? Absurdité ? Non. Il s’agit simplement du constat de la réalité des entreprises d’aujourd’hui. A l’image de la personne privée de lumière pendant des années qui se plaint de l’obscurité et qui se plaindra et pourra même refuser la lumière lorsqu’elle apparaîtra sous prétexte que cela lui fait mal aux yeux, les citoyens du monde de l’entreprise s’opposeront aux nouveaux paradigmes sous prétexte que cela ne changera rien.

    Amener la lumière dans les organisations est finalement quelque chose de particulièrement complexe. Quelque chose qui nécessite des qualités extraordinaires pour affronter des défis qui le sont encore plus. Des défis où les paradoxes et l’absurdité frôlent la science-fiction. L’entreprise a donc besoin de nouveaux héros, tels des chevaliers modernes dans une quête d’évolution des entreprises. Elle a besoin des Chevaliers du Printemps !

    Qui sont les Chevaliers du Printemps?

    Les Chevaliers du Printemps sont les nouveaux héros de l’entreprise. Ils peuvent être dirigeant, responsable des ressources humaines, change manager, chef de projet, manager ou collaborateur. Leur profil contraste nettement avec leurs illustres prédécesseurs, entrepreneurs de génie souvent individualistes, ayant trouvé un concept innovant les propulsant leaders du marché et les rendant particulièrement visibles et enviés. Les Chevaliers du Printemps sont plus orientés vers le fonctionnement interne de l’entreprise et vers le collectif. Ils ne cherchent ni la lumière des projecteurs ni la reconnaissance de la réussite. Ils sont engagés dans leur quête de faire évoluer leur organisation.

    Ces nouveaux héros sont indispensables pour faire évoluer les entreprises aujourd’hui. Grâce à leurs atouts et capacités tels que l’audace, la volonté de changement, le fort désir de coopérer et la capacité à gérer l’incertitude, ils font la différence. Cependant, ils ne peuvent pas changer les choses à eux seuls. Leur stratégie nécessite de créer d’autres héros dans l’organisation afin que le changement s’opère depuis différents foyers.

    Les Chevaliers du Printemps peuvent être considérés comme de véritables héros car la noble quête qu’ils poursuivent dans l’intérêt collectif n’est pas aisée. En effet, les personnes et systèmes qu’ils tentent de « sauver » s’avèrent être leurs premiers ennemis.

     

    Et les méchants dans tout ça?

    Qui dit héros, dit vilains. Le plus grand et le plus dangereux des ennemis du Chevalier du Printemps est le dragon à six têtes, Sixo. Chaque tête a sa propre personnalité et crée des problèmes bien spécifiques. Ensemble, elles sont à l’origine des grands maux des entreprises actuelles.

    La première tête s’appelle Ego. Elle est le chef des têtes. Ego incite les individus de l’organisation à satisfaire leurs désirs personnels et à les faire passer avant les intérêts collectifs. Il arrive très souvent que les égos entrent en compétition les uns avec les autres car les désirs ne coïncident pas. S’ensuivent des luttes de pouvoir et des guerres d’égo qui se terminent souvent par une grande insatisfaction générale.

    Silo est le nom de la deuxième tête. Silo provoque le regroupement des individus entre pairs, services ou métiers qui s’isolent et s’excluent entre eux. Dans les entreprises on retrouve souvent des services ou des départements entiers qui vivent selon leurs propres rythmes et assouvissent leurs propres désirs en étant déconnectés des autres services et départements voire même de la finalité de l’organisation tout entière. Chaque silo tente de satisfaire sa propre volonté comme s’il était doté de son propre égo.

    La troisième tête est StatuQuo. Elle oblige les individus à rester dans leur zone de confort et à la défendre même si la situation y est difficile ou inconfortable. En effet, il est plus facile de se plaindre d’une situation bien connue tout en défendant le non changement que de s’armer de courage et de s’aventurer sur une terre inexplorée.

    La quatrième tête porte le nom de BoîteABoBo. Elle est passée maître dans l’art de générer de la frustration chez les individus. Elle encourage la plainte et la victimisation de masse car il est plus rassurant de souffrir en groupe que tout seul. C’est ainsi que les individus créent des coalitions contre tout ce qui ne leur plaît pas dans l’entreprise.

    La cinquième tête s’appelle SupportAlo. Elle porte bien son nom car elle s’évertue à transformer les services de support de l’entreprise en véritables dictateurs qui, sous prétexte de soutenir les activités opérationnelles et business, imposent leurs processus à toute l’entreprise comme si son avenir dépendait d’eux. Ils deviennent alors plus des empêcheurs de tourner en rond que des réels soutiens à l’activité de l’entreprise.

    La sixième tête est Dirco. Cette dernière tête manipule le comité de direction de l’entreprise à sa guise. Elle adore faire s’affronter les grands égos des directeurs dont les comportements et les attitudes maintiennent et nourrissent StatuQuo, BoîteABoBo, SupportAlo et Silo.

    La quête des Chevaliers du Printemps

    Les preux chevaliers ont pour quête d’atteindre le coffre au trésor de l’entreprise protégé par le dragon Sixo et de sauver son contenu. Pour ce faire, ils tentent de mobiliser d’autres chevaliers tout en évitant de se faire dévorer par l’une des six têtes du dragon et de tomber dans d’innombrables pièges.

    Le coffre au trésor de l’entreprise contient son bien le plus précieux : ses citoyens. Cette population majoritairement passive vit à l’ombre du dragon par habitude. Elle se plaint de sa situation et a le sentiment de foncer dans un mur sans pouvoir rien y faire. Elle ne change pas de direction et continue de (dys)-fonctionner régie par les lois du dragon qu’elle craint par-dessus tout. Pour être en paix, elle ne lutte pas et défend même le dragon contre les Chevaliers du Printemps.

    Pour réussir à sauver le coffre au trésor, les chevaliers doivent apprendre à apprivoiser le dragon mais ils ne doivent surtout pas lui couper les têtes car celles-ci repoussent aussitôt et deviennent encore plus hargneuses. Chaque tête a un côté positif et les chevaliers doivent apprendre à utiliser ces forces pour réaliser leur noble quête.

    Bali l’Enchanteur

    Comme tout chevalier poursuivant une noble cause, les Chevaliers du Printemps ne sont pas seuls dans leur quête. Ils sont aidés par Bali l’Enchanteur. Bali incarne les valeurs essentielles et nécessaires au Chevalier du Printemps : la Bravoure, l’Ambition, la Loyauté et l’Imagination (B.A.L.I.). La bravoure se traduit par le courage et l’audace, l’ambition par l’espoir, la loyauté par la bienveillance pour l’organisation et l’imagination par la créativité et l’innovation.

    Bali, dans sa grande bienveillance et son infinie sagesse, dispense des mises en garde et des conseils aux chevaliers afin qu’ils puissent franchir les obstacles et identifier les pièges qu’ils rencontreront dans leurs péripéties. Parmi les mises en garde, il a établi une liste de principes dont le nombre est encore méconnu. Voici déjà les 5 premiers principes selon Bali :

    • « Pour évoluer, toute entreprise a besoin de héros qu’elle s’évertue à crucifier. C’est pour cela que ce sont des héros »
    • « Aux yeux des citoyens, héros et vilains ne font qu’un car tous deux passent pour des importuns. »
    • « L’énergie du héros est la foi tandis que celle du vilain est la frustration. Un héro frustré est atteint de foistration. »
    • « Le côté obscur du vilain n’est pas le plus fort. Par contre, il est le plus rapide, le plus facile et le plus séduisant. N’aie crainte, si tu t’engages sur le chemin obscur, tu pourras quand même revenir du bon côté. »
    • « L’énergie de la foi est dix fois plus puissante que celle de la frustration. Par contre, elle se désagrège dix fois plus vite. Il faut donc l’alimenter 11 fois plus pour avoir un peu d’avance. »

    Le Royaume des entreprises selon Bali

    Bali observe depuis très longtemps les mouvements qui ont lieu dans le Royaume des entreprises. Il en a déduit qu’il existe 2 types d’entreprises agonisantes qui vont probablement mourir. D’un côté, il y a celles qui ont en leur sein des héros qu’elles crucifient sur l’autel du statu quo. De l’autre, il y a celles qui n’ont pas de héros. Si l’une et l’autre de ces entreprises ne se réveillent pas très vite, Bali leur prédit un avenir des plus sombres.

    Les Chevaliers du Printemps vous le confirmeront : ce n’est pas facile d’être un héros par les temps qui courent ! Pourtant, ils gardent espoir et persévèrent car leur quête en vaut la peine. Cet article est le prologue des aventures des Chevaliers du Printemps. A travers différents récits, vous apprendrez à mieux les connaître, vous découvrirez les armes et les stratégies qu’ils utilisent, vous connaîtrez leurs victoires et leurs défaites et vous profiterez des conseils avisés de Bali.

    A bientôt pour la suite des aventures !

    Lionel Barets, le 15/09/2015

    Attention ! La salutogenèse guérit considérablement votre entreprise

    La santé de vos employés, en particulier leur santé mentale, doit faire partie de vos préoccupations les plus grandes. Le lien entre travail et santé a été démontré plus d’une fois. Promouvoir la santé et le bien-être au travail peut avoir un impact direct sur le stress et donc la motivation, la présence et la productivité de vos employés. Dans cet article, nous allons voir comment l’application du modèle de la salutogenèse à votre entreprise peut changer la perception du stress et se révéler un excellent investissement.

     

    Le modèle de la salutogenèse

    Traditionnellement, l’accomplissement des soins de santé repose sur une approche orientée vers le problème, c’est à dire vers la pathologie elle-même. C’est la maladie qui est le déclencheur de l’action. Autrement dit, tant que la maladie ne s’est pas déclarée, le médecin n’intervient pas.
    La salutogenèse consiste à adopter l’approche inverse. Au lieu d’envisager les choses selon la dichotomie problème/solution, elle propose de construire la réflexion et l’action à partir de ce qui fonctionne : la santé et les conditions qui permettent de la conserver. De manière générale, il s’agit de percevoir et développer les facteurs positifs d’une situation plutôt que d’en souligner les risques et tenter de les éviter.

     

    Comment l’adopter ?

    Avant tout, souvenons-nous que, selon la salutogenèse, la santé dépend de l’impression de cohérence éprouvée par un individu, c’est à dire sa capacité à comprendre et gérer ses expériences, à donner du sens à sa vie et à son travail. Cette capacité varie selon les ressources de chacun : estime de soi, force physique et morale, réseau social, etc. Par conséquent, nous ne nous défendons pas avec les mêmes armes face au manque de cohérence.

    Néanmoins, pas de fatalité : l’impression de cohérence n’est pas stable au cours de la vie, et chacun peut apprendre à la développer ou la renforcer, en jouant sur des facteurs qui ne relèvent pas seulement de la personnalité mais de l’environnement dans lequel évolue la personne (le lieu de travail, par exemple).

    En tant qu’employeur, manager ou directeur des ressources humaines, il est donc essentiel que vos efforts soient orientés vers l’amélioration de l’impression de cohérence de chaque employé ; sans cela, vous risquez de ne jamais connaitre les bienfaits qui en découlent.

     

    La gestion du stress et l’approche salutogénique

    Le problème du stress est à la base de la réflexion qui a donné naissance au modèle de la salutogenèse. Tout travail contient son lot de stress. Le stress est une réponse naturelle du corps face à une menace (ou stresseur). Le stress se manifeste lorsqu’un écart se creuse entre ce qu’un individu est capable de gérer et ce que requiert de lui une situation particulière.

    L’approche salutogénique consiste tout d’abord à reconnaitre la présence de stresseurs dans l’environnement de travail et le fait que les individus doivent y faire face. Ces stresseurs peuvent avoir des effets positifs (dépassement de soi, challenge, motivation) comme négatifs (dépressions, burn-out et autres pathologies) selon la façon dont l’individu va y répondre. La pression des délais, le manque d’interaction avec les collègues, un matériel obsolète, sont des exemples de stresseurs pouvant être perçu négativement dans le cadre du travail.

    Les employés avec un bon niveau de cohérence parviendront à considérer ces stresseurs comme un challenge et à les utiliser comme source d’énergie positive dans l’accomplissement de leur tâche. Au final, ils seront en meilleure santé que d’autres car ils auront appris à gérer, à vivre avec les stresseurs. Ils feront de la difficulté une force, du problème une ressource. Tout réside dans le fait de percevoir le stimulus d’une manière positive et constructive.

     

    Les bienfaits de la salutogenèse

    Des études ont établi une corrélation entre un faible niveau de cohérence et le développement de maladies variées. Du coup, les bénéfices de son renforcement sont multiples :

    • Diminution des arrêts maladie.
    • Moins d’absentéisme et de démissions.
    • Augmentation de la productivité, performance.
    • Plus de motivation, de satisfaction, de vitalité.
    • Le lieu de travail en tant qu’environnement sain.
    • Une nouvelle place pour la santé en tant que valeur ou ressource, liée à la productivité et l’économie, et faisant partie de notre recherche de bonheur et de sens.

    L’impact positif des stratégies de bien-être et de recherche d’équilibre entre travail et vie privée sur le stress lié au travail n’est plus à prouver. Investir dans une stratégie de santé et de bien-être produit un retour sur investissement significatif. Enfin, remarquez que la prévention des problèmes ne doit pas supplanter la résolution de ceux-ci ; de même qu’on ne peut négliger la maladie une fois qu’elle s’est manifestée. Les attentions doivent être complémentaires : soigner, prévenir, promouvoir.

    Comment créer une culture d’entreprise ?

    Symboliquement, la culture d’entreprise représente l’âme de votre organisation, sa raison d’être. Et elle ne se forge pas du jour au lendemain. Il est donc important de mettre tous les éléments à votre disposition afin de créer une culture d’entreprise performante. Car sans culture d’entreprise, pas de survie possible. Convidencia vous livre quelques conseils.

     

    1. Leadership is key!

     

    Pensez-vous qu’une culture d’entreprise performante sache voir le jour sans disposer de forces vives capables de véhiculer la vision, la mission, les valeurs et les objectifs de votre organisation ? 

    Non ? Ouf !

    Ce qu’il faut au sein de vos équipes, ce sont des leaders déterminés et dévoués à la cause de votre entreprise. En effet, de vrais leaders sont, par définition, de bons communicants. Ils ont le profil type pour instaurer un environnement de travail propice à l’évolution d’une culture d’entreprise stimulante.

     

     

    2. Bla bla bla ? Passez à l’action !

     

    Définir la culture de votre entreprise sur une présentation Power Point est une chose. L’appliquer en est une autre… 

    Ainsi, les valeurs de votre organisation doivent transparaitre à tous les niveaux, sans exception ( !) :
    – Via vos produits et/ou services ;
    – Via votre environnement de travail ;
    – Via votre communication (interne et… externe !) ;
    – Via les évènements que vous créez ;
    – Etc.

    Ce n’est pas encore le cas chez vous ? Allez, hop, au boulot !

     

     

    3. Définissez les rôles et responsabilités de chacun

     

    Assurez-vous que chaque collaborateur ait un rôle précis à jouer dans votre entreprise ainsi que des responsabilités bien spécifiques… et qu’il en soit au courant !

    Bien que le principe de définir des tâches et responsabilités claires à chacun semble basique, force est de constater que peu d’entreprises l’appliquent en pratique. Or, des rôles mal définis amènent à la confusion et l’ambigüité au sein de vos équipes, ce qui empêchera de faire véhiculer la vision de votre entreprise et de tendre vers ses objectifs.

     

     

    4. Célébrez les succès et… reconnaissez les erreurs de votre entreprise

     

    Bon nombre d’entreprises ont une obsession telle d’une rentabilité maximale qu’elles oublient… de fêter leurs victoires ! Qu’il s’agisse d’un nouveau contrat, d’une nouvelle acquisition ou d’un projet terminé, il est important de célébrer chaque victoire, petite ou grande.

    Moins fréquent encore : avoir l’humilité de reconnaitre les « défaites » et les erreurs de l’entreprise (ex : un projet qui n’abouti pas). En discuter en toute franchise avec les collaborateurs concernés les fera progresser et sera prolifique à votre entreprise. En effet, apprendre de vos erreurs instaurera un état d’esprit propice au développement d’une culture d’entreprise à succès.

    Le Printemps de l’Entreprise: « L’entre-deux mondes »

    Le Printemps de l’Entreprise: « L’entre-deux mondes »

    Citoyens du monde de l’entreprise, le vent de la contestation souffle sur les systèmes de management en place ! La brise légère d’aujourd’hui peut prendre avec le temps des allures de tempêtes et de tornades.

    Les directions d’entreprise doivent-elles s’inquiéter ? Uniquement celles qui protègent les petits intérêts personnels de la caste dirigeante. Celles qui sont orientées vers le développement durable de leur organisation et qui savent remettre en question la pensée managériale du 20ème siècle ne peuvent que se réjouir !

    Bienvenue au Printemps de l’Entreprise !

    J’ai décidé d’appeler ce mouvement qui se manifeste déjà aujourd’hui et qui va prendre de plus en plus d’ampleur, le « Printemps de l’Entreprise » en référence à deux notions. La première est celle du printemps arabe qui a déclenché un vaste mouvement de contestation du peuple envers son gouvernement ainsi que l’amorce d’un renouveau et de liberté dans de nombreux pays arabes. La seconde est celle du printemps qui dégèle l’immobilisme de l’hiver et fait émerger des émotions d’envie et de plaisir.

    En effet, je pense qu’il est temps pour les entreprises de sortir de l’hiver du management du 20ème siècle. Ce type de management issu de la pensée taylorienne de l’industrialisation est à l’origine des grosses structures très hiérarchisées où le pouvoir est concentré au sommet et où la spécialisation des tâches entraîne le cloisonnement des individus.
    La pensée taylorienne, utile en son temps pour permettre un développement économique et social, a permis à l’humanité de franchir un cap important dans son évolution. Mais, comme toute forme de pensée dépassée, elle représente aujourd’hui notre limite pour franchir le cap suivant car elle empêche tout esprit d’initiative, d’innovation et de coopération.

    Vers une redéfinition du fonctionnement des organisations

    Les paradigmes et les formes organisationnelles qui régissent les entreprises ainsi que les manières de faire des dirigeants, managers et employés ne sont plus adaptés ni aux réalités ni aux enjeux de notre temps. Ce constat s’est imposé à moi très tôt dans ma carrière et semble être devenu une évidence pour un nombre grandissant de personnes aujourd’hui.

    Tellement évident que certaines entreprises se sont risquées à se libérer du carcan des lourdes structures managériales autoritaires et directives pour aller vers des formes organisationnelles coopératives qui favorisent l’émergence de l’intelligence collective et de l’innovation.

    Toutes les initiatives d’évolution des modèles organisationnels et managériaux auxquelles j’ai contribué en tant qu’accompagnateur ainsi que toutes celles dont j’ai pu prendre connaissance semblent converger vers une redéfinition globale du fonctionnement des organisations. Cette redéfinition tend à responsabiliser et à augmenter l’autonomie des individus ainsi que la coopération entre eux afin de permettre le développement de l’intelligence collective à tous les niveaux de l’entreprise.

    Le « Printemps de l’Entreprise » désigne donc cette période transitoire qui amène les organisations à se redéfinir. Dans le sens que je lui donne, le Printemps de l’Entreprise correspond à un moment de prise de conscience qui met en exergue les tensions et les paradoxes présents dans les organisations d’aujourd’hui et qui les invite à évoluer en terme de paradigmes, de structures et de pratiques. Il permet de faire une révolution ET une évolution des organisations en même temps.

    Tous responsables

    Pour faire éclore les organisations de demain, nous sommes tous responsables de faire notre part : dirigeants, managers, employés, clients, fournisseurs et indépendants. Co-responsables, nous agissons pour instaurer une façon plus humaine de créer de la prospérité au sein des organisations.

    Un jour, dit une vieille légende amérindienne, il y eut un immense incendie de forêt. Tous les animaux, terrifiés, atterrés, observaient impuissants le désastre. Seul le petit colibri s’activait, allant chercher quelques gouttes d’eau avec son bec pour les jeter sur le feu. Après un moment, le Toucan, agacé par cette agitation dérisoire, lui dit : « Colibri ! Tu n’es pas fou ? Tu crois que c’est avec ces gouttes d’eau que tu vas éteindre le feu ? »
    Et le colibri lui répondit : «Non, mais je fais ma part».

    Cet article est le premier d’une toute nouvelle série intitulée « Le Printemps de l’Entreprise ». A travers cette série, je souhaiterais partager avec vous les expériences et les observations accumulées en tant qu’accompagnateur de nombreuses entreprises et vous présenter quelques outils de fonctionnement utilisés notamment par les entreprises dites « libérées ». J’aimerais également mettre en avant des exemples concrets d’entreprises ayant traversé leur Printemps à travers la synthèse de différents ouvrages sur le sujet.

    Lionel Barets, le 12 mars 2015

    Le chevalier Henri Ouille contre la tête Ego

    Le chevalier Henri Ouille contre la tête Ego

    Ceci est le premier récit de notre saga « Les Chevaliers du Printemps. » Légèrement romancé ; 100% vrai!

    Sous un soleil timide probablement apeuré par la stature imposante de nuages menaçants, l’apprenti Chevalier Ouille de son prénom Henri avance d’un pas déterminé vers un bâtiment accueillant, à l’image de ses sympathiques locataires temporaires.

    Ouille est représentant syndical. En cette froide matinée d’automne, il vient animer une assemblée de réflexion rassemblant ses confrères de différentes contrées pour établir une liste commune de revendications pour la nouvelle année. Ouille a reçu très récemment les précieux enseignements de Bali l’Enchanteur. Fort de ces connaissances nouvelles, il continue d’avancer d’un pas confiant et plein d’espoir vers ses camarades qu’il espère être ouverts à sa proposition audacieuse. Néanmoins, il porte en lui une crainte légitime.

    Chaque année cette réunion se déroule de manière identique. Tout le monde vient avec les meilleures volontés pour tenter de produire quelque chose qui rallierait l’ensemble des participants. Malheureusement, trois ou quatre égos particulièrement démesurés sur environ 30 participants monopolisent toute l’attention. Ils cannibalisent à eux seuls toute l’énergie de la rencontre. En s’affrontant et en tentant de se convaincre mutuellement, ils prennent en otage toute l’assemblée.

    Le résultat est toujours le même : une grande lassitude s’empare du groupe, des conflits éclatent entre certains participants et une liste de revendications décousue est produite à la fin de la journée. Liste que personne n’accepte réellement. Chacun repart alors dans sa contrée avec en tête ses propres idées. Cela maintient finalement une inconsistance forte au sein du syndicat ce qui ébranle sa crédibilité et déforce son action dans l’entreprise.

    Aujourd’hui, cela peut être différent car c’est au tour de l’apprenti Chevalier Henri Ouille d’animer cette rencontre. Une fois tout le monde installé, Ouille s’avance dans sa belle armure luisante un micro à la main. Après avoir salué chaleureusement la foule, il annonce les objectifs de la journée. Mais avant de commencer le travail en tant que tel, il aborde une manière de travailler un peu différente avec laquelle les « camarades » ne sont pas vraiment familiers. Il explique les bienfaits d’une approche participative permettant à chacun de s’exprimer dans le calme et la sérénité. L’objectif de cette approche est d’être à l’écoute de chacun et de collecter toutes les frustrations et les idées nécessaires à la construction d’une proposition solide qui permettra de réaliser des revendications.

    A peine a-t-il fini de présenter son approche qu’un participant possédé par la tête Ego du Dragon Sixo s’esclaffe. De manière virulente et particulièrement empreinte de colère, il conteste la méthode, remet en question la légitimité de l’animateur et impose telle une vérité unique son point de vue. Il est immédiatement suivi par les deux autres égos dominants dont l’arrogance intellectuelle n’a d’égale que leur profonde peur de perdre le pouvoir de l’influence.

    La peur mène à la colère, la colère mène à la haine et la haine mène à la souffrance. « Nous voilà bien embarqués sur le chemin obscur », se dit notre apprenti Ouille en constatant le silence et la passivité des autres participants face à cette prise en otage orchestrée inconsciemment par encore et toujours les mêmes personnes.

    Un mélange de colère et de sérénité emplissent en même temps notre héros qui s’était préparé à cette éventualité plus que probable. Lui vient alors en tête un enseignement de Bali l’Enchanteur : « Pour donner le pouvoir aux citoyens, il est nécessaire de commencer par le reprendre à ceux qui l’ont capturé. »

    L’apprenti Chevalier Ouille, armé de son courage et de sa conviction, eut alors tout le loisir d’appliquer le principe de Bali d’une manière très personnelle. Il n’avait pas le choix. Il devait absolument reprendre le pouvoir à ces trois têtes mal pensantes possédées par l’Ego de Sixo et le redonner au groupe.

    Son action a été une intervention verbale particulièrement appuyée qui ne laissait absolument aucun doute sur sa détermination et son autorité naturelle : « Adelphe, Pierrick, Brieuc, vous vous êtes maintenant exprimés sur un point pour lequel je ne vous ai pas demandé votre avis. Vous allez maintenant faire plaisir à tout le monde et fermer vos gueules quand c’est pour critiquer tout ce qui ne va pas dans votre sens ! Si on est ici à 30 c’est pour entendre tout le monde, sinon ce n’est pas la peine de demander à chacun de venir. Alors soit vous participez comme les autres et pas à la place des autres, soit vous allez faire votre réunion à part et vous revenez avec des conclusions que nous regarderons ensemble. J’impose le fait d’écouter tout le monde et de construire ensemble cette liste. Est-ce que je suis bien clair ?! »

    Six heures plus tard, le groupe a pu constituer pour la première fois de son existence une liste commune de revendications supportée par tout le monde incluant nos trois amis contestataires. Il s’agit là d’un momentum dans leur histoire !

    Vous croyez que c’est l’apothéose de l’histoire ? Détrompez-vous !

    Un an plus tard, il a été demandé à notre héros d’animer une nouvelle fois la journée. Investissant de nouveau l’armure luisante du Chevalier, il a poussé encore plus loin son action de faire évoluer son groupe. Et quel thème a-t-il osé amener cette année-là ?

    « Les organisations évoluent, elles ont de nouveaux enjeux et de nouvelles contraintes, elles se remettent en question et s’adaptent au monde d’aujourd’hui. Par contre, nous, syndicats, sommes organisés comme à nos origines, nous revendiquons les mêmes choses et nous activons les mêmes leviers. Sommes-nous adaptés aux organisations actuelles ? Avons-nous un quelconque intérêt pour les travailleurs d’aujourd’hui et de demain ? Devons-nous évoluer ? »

    L’apprenti Chevalier est ainsi devenu maître Chevalier par sa clairvoyance, son ambition de faire évoluer ce que la plupart estime immuable, son courage et sa capacité à gérer, à sa manière, les égos dominants pour rendre le pouvoir aux citoyens.

    Lionel Barets

    Quels sont les 5 facteurs de démotivation des employés ?

    Avez-vous conscience que certains de vos faits et gestes peuvent avoir un impact négatif sur votre équipe ?
    En effet, de nombreuses situations quotidiennes mettent en péril la motivation et l’implication de vos employés au sein de votre entreprise. En voici cinq.

     

    1. Ne pas respecter vos employés en tant qu’individus

    Vous ne répondez pas aux mails de vos employés ? Vous arrivez systématiquement en retard aux réunions dans lesquelles ils sont impliqués ? Vous ignorez leurs suggestions pour améliorer le fonctionnement de votre entreprise ? Pour vos forces vives, ces situations peuvent rapidement être perçues comme une sorte de mépris à leur égard.

    Ayez toujours en tête que tout individu mérite considération. Sachez-le : pour booster la motivation de votre personnel, de petites attentions peuvent faire la différence.

     

    2. S’approprier le travail d’un de vos employés

    Si vous voulez créer d’énormes tensions, rien de plus simple que de vous approprier le travail d’autrui ! Vous vous engagerez alors dans un jeu très dangereux qui se retournera, la plupart du temps, contre vous.

    Gardez toujours ceci en tête : si vous êtes un manager compétent, les autres le verront directement. Vous n’avez pas besoin de vous approprier un travail que vous n’avez pas réalisé pour vous faire remarquer, que du contraire.

     

    3. Perdre votre sang-froid

    Le stress et le surplus de travail peuvent vous amener à – littéralement – exploser, allant jusqu’à déverser votre colère sur un collaborateur pour une bêtise ou à critiquer un employé pour une erreur inexistante.

    Prenez donc le temps de vous détendre et d’évacuer le stress et les frustrations qui s’accumulent en vous : faites du sport, ressourcez-vous auprès de vos amis, etc.

     

    4. Ne pas défendre votre équipe

    Quelle est votre réaction lorsque les actions de votre équipe sont critiquées ouvertement par des clients ou d’autres collègues ? Ne pas prendre position ou ne pas défendre votre équipe sera extrêmement néfaste à sa productivité. En tant que responsable, agissez comme un père protecteur.

     

    5. Oublier de féliciter son équipe

    La reconnaissance est très importante pour mettre en confiance vos employés et ainsi, améliorer leur productivité. Ne soyez donc pas trop avare en félicitations : profitez de chaque instant pour reconnaître la performance de votre équipe ou d’un employé. L’impact positif sera décuplé si vous le faites en public. En effet, ne vous sentez-vous pas fier de vous lorsque vous recevez les applaudissements de vos collaborateurs ?

    En plus de cette liste non exhaustive, des outils bien spécifiques existent pour booster la motivation de votre équipe.  Retenez une chose : adapter votre attitude afin de motiver au maximum votre équipe… ne vous coûte rien ! Au contraire, des employés valorisés redoublent d’énergie, facteur indispensable à la productivité et à la réussite du développement de votre entreprise.

    Comment rendre cohérente son identité et son image ?

     

    Comment rendre simple à la compréhension d’un public externe la réalité interne complexe d’une entreprise ? Comment créer des messages variés qui soient perçus de manière harmonieuse ? Comment construire une réputation porteuse de sens pour tous les publics d’une organisation ?

    Ces questions sont généralement le point de départ des nombreux efforts faits par les services de communication des entreprises. Ceux-ci reçoivent généralement pour mandat de parler de l’entreprise en garantissant une cohérence entre les objectifs stratégiques, l’identité et l’image d’une entreprise.

    Dans cette optique, la communication d’une organisation vise à :

    • Etablir une stratégie de communication qui puisse traduire efficacement la stratégie de l’entreprise
    • Réduire les écarts entre l’identité affichée de l’entreprise et l’image perçue d’elle par ses parties prenantes
    • Organiser, implémenter et contrôler les efforts de communication dans le respect des deux objectifs précédent

    Cette définition quasi scolaire de la communication corporate illustre le besoin qu’ont les entreprises à créer de la cohérence lorsqu’elles s’affichent vers l’extérieur !

    Distinguer l’identité corporate de l’image corporate

    Un des exercices prioritaires que nous réalisons avec nos clients consiste à (re)définir avec eux leur mission, leurs valeurs et les ambitions qu’ils se désir se fixer. La raison de ce travail consiste entre autres à clarifier leur positionnement pour qu’ils puissent communiquer plus efficacement en interne et en externe sur l’identité de l’organisation ou, autrement dit dans le jargon marketing, sur leur « l’identité corporate ».

    L’identité corporate relève de ce que l’entreprise est ou veut être sur son marché cible.

    Différents éléments essentiels à l’organisation définissent son identité :

    • sa culture, c’est-à-dire le niveau profond des croyances et des perceptions partagées par ses membres et qui correspond à la vision qu’ils ont de leur employeur
    • sa stratégie, c’est-à-dire l’ensemble de ses priorités déclinées en objectifs à court, moyen et long terme en vue de réaliser sa mission
    • l’identité de son industrie, c’est-à-dire toutes les caractéristiques du marché sur lequel elle se positionne (types de produits ou services, technologie, taille et croissance du marché, compétition,…)
    • sa structure organisationnelle, c’est-à-dire le type d’organisation dont elle s’est dotée pour pouvoir mettre en œuvre toutes ses ambitions

    Tous les éléments de l’identité corporate sont généralement communiqués vers l’extérieur au moyen d’une identité visuelle (logo, uniforme, couleurs, …), de communications et de comportements traduisant les valeurs de l’entreprise.

    En marge de ce que l’entreprise entreprend pour se positionner sur le marché, il y a bien sûr ce que l’on pourrait considérer comme la « réception du message » par les publics cibles.

    En effet, l’entreprise, aussi parfaite soit-elle, reste néanmoins tributaire des perceptions qu’a l’environnement extérieur sur elle. C’est précisément à ce niveau là que peut s’expliquer le concept de l’image de l’entreprise, ou, autrement dit, « l’image corporate ».

    L’image corporate correspond à ce que le marché ressent et perçoit réellement pour l’entreprise. Cette image perçue de l’extérieur de l’entreprise correspond à la somme des perceptions qu’a le public et est le résultat d’une interaction entre différentes sources de connaissances que sont ses expériences, ses croyances, ses émotions, ses impressions et son savoir sur l’entreprise. Il va bien sûr sans dire que l’image corporate d’une entreprise a une influence importante sur les attitudes et les comportements d’achat des prospects.

    Stimuler la cohérence entre l’identité corporate de l’image corporate

    Si les deux concepts décris plus haut sont à distinguer dans l’approche professionnelle de la communication, il reste néanmoins très important pour l’entreprise que ceux-ci soient cohérents l’un par rapport à l’autre. C’est en effet dans une articulation réussie de ces deux réalités que réside le succès des communications ! Il a en effet été démontré que, plus l’écart entre l’image perçue (image corporate) et l’image voulue (identité corporate) d’une entreprise était petit, plus l’efficacité de la communication était grande.

    Comme cité en introduction, un des objectifs de la communication d’une entreprise est donc de travailler à réduire cet écart.  Pour pouvoir atteindre cet ambitieux objectif, l’approche actuelle dans les entreprises est d’opter pour une stratégie de communication intégrée qui garantit une cohérence à tous les messages qui sont émis (qu’ils soient commerciaux, internes ou d’image) et qui permette de les renforcer les uns par rapport aux autres selon la vision de l’entreprise.