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Les réseaux hospitaliers sont des structures qui regroupent plusieurs établissements de santé en vue de mutualiser leur fonctionnement et leur organisation. L’objectif est de permettre une meilleure coordination des soins, une utilisation plus efficace des ressources et une amélioration de la qualité des services rendus aux patients.

La création des réseaux hospitaliers

Les réseaux hospitaliers, visant à diminuer les coûts des soins de santé et à rationaliser l’offre de soins en Belgique, s’ancrent petit à petit. La mise en place d’un réseau implique une réorganisation de la distribution des tâches, des flux de patients et des services proposés.

Loin d’incarner une réelle fusion hospitalière dans un premier temps en tous cas, ces réseaux vont toutefois probablement veiller à mutualiser certains services logistiques et de support. Il faudra également trouver de nouveaux équilibres de gestion et de coordination des différentes activités hospitalières.

Il y a fort à parier que la mutualisation et les économies d’échelle vont générer de fortes tensions organisationnelles et culturelles. Ainsi, il est essentiel d’examiner rapidement les adaptations nécessaires dans le fonctionnement, plutôt que de se limiter à la simple description de nouveaux processus. Il est important de prendre en considération et de valoriser les expériences et les cultures d’entreprise de toutes les parties prenantes, afin d’améliorer la qualité du service aux patients tout en réduisant les frustrations et les tensions pour tous les acteurs impliqués.

Les défis liés à la mise en place des réseaux hospitalier

La nouvelle réforme du ministre de la Santé va également redistribuer les cartes en rationalisant l’offre de soin.

Ce n’est pas une mince affaire de tisser de nouvelles manières de travailler ensemble. De tenter de capitaliser sur les forces des uns et des autres en y retrouvant son équilibre. Il est nécessaire d’aligner progressivement les différentes structures, pratiques et cultures pour rétablir la cohérence et améliorer la performance globale. Trouver le plus petit commun dénominateur et en faire la pierre d’angle du nouvel édifice.

Quelques recommandations pour une mise en place réussie

La création des réseaux hospitaliers et l’impact sur les activités, l’organisation et les cultures nécessitent une approche collaborative, transparente et orientée vers l’amélioration continue.

Les processus et méthodologies d’intelligence collectives ont cette fois aussi le potentiel de faire émerger des synergies et actions communes dans le respect des sensibilités et de l’ADN de chaque partie. Les méthodologies d’intelligence collective sont conçues pour permettre à des groupes de personnes de travailler ensemble de manière efficace, en mettant en commun leurs connaissances, leurs compétences et leurs perspectives. Ces méthodes peuvent aider à surmonter les différences entre les organisations en créant un espace commun où toutes les parties prenantes peuvent s’exprimer et se sentir entendues.

En utilisant des méthodologies d’intelligence collective, les participants peuvent travailler ensemble pour générer de nouvelles idées, trouver des solutions innovantes à des problèmes complexes et prendre des décisions informées et éclairées. Les processus impliqués dans l’intelligence collective, tels que la co-création, la collaboration et la communication ouverte, permettent de faire émerger des synergies et de créer des actions communes qui respectent les sensibilités et les besoins de toutes les organisations impliquées.

Ces méthodologies peuvent également aider à favoriser la participation et l’inclusion de toutes les parties prenantes, en reconnaissant et en valorisant les perspectives diverses et en favorisant la compréhension mutuelle et la confiance. En fin de compte, les méthodologies d’intelligence collective peuvent permettre aux organisations de travailler ensemble de manière plus efficace, de générer de meilleures solutions et de réaliser des objectifs communs qui bénéficient à toutes les parties prenantes.

Il peut parfois être nécessaire de faire appel à des professionnels pour réussir à mettre en place ces méthodologies d’intelligence collective. Convidencia est une entreprise spécialisée dans ce domaine et peut vous aider dans cette démarche.

L’optimisation de la coopération entre les métiers médicaux, soignants et administratifs est un élément clé pour garantir une prestation de soins de qualité supérieure dans les établissements de santé. Une collaboration efficace entre ces différents métiers peut améliorer l’efficacité des soins, la satisfaction des patients et le bien-être des professionnels de la santé.

L’importance d’une collaboration interprofessionnelle efficace en milieu de santé

Dans de nombreuses institutions hospitalières, on constate que le fossé entre les objectifs complexes, changeants et incertains des gestionnaires et ceux des médecins et soignants se creuse d’une manière inquiétante. D’autant plus quand on sait que l’organisation en silo a une empreinte réelle sur la coopération entre les différents services, qu’ils soient médicaux ou de gestion.

Or, les résultats sont en faveur de l’intelligence collective : le pourcentage de diagnostics corrects émis par des collectifs de médecins s’élève à 85% contre 62.5% de diagnostics corrects émis par des médecins individuellement. Une amélioration absolue par symptôme a été estimée à 17% avec l’intelligence collective.

Il en va de même pour les différents autres chantiers et objectifs de l’hôpital. Le besoin de coopération saine et efficace ne s’est jamais autant fait sentir. En même temps, l’incompréhension et le ressentiment entre les différents acteurs d’une organisation hospitalière semble à son apogée. Sabotant les bases même de la confiance nécessaire à la coopération et à l’esprit d’équipe.

Pourquoi la collaboration en milieu hospitalier est-elle parfois insuffisante ?

Évidemment, des dissensions peuvent être saines, à partir du moment où elles sont exprimées, creusées et que des solutions communes sont dégagées. Le pire scénario étant les non-dits, ou les « violemment » dits, ne laissant place qu’à des théories du complot, des fantasmes d’exploitation des uns par les autres, de la rancœur et une méfiance coriace, terre brûlée et stérile pour toute coopération efficace entre les différents acteurs.

Les organes qu’on retrouve communément dans les hôpitaux ne favorisent pas nécessairement une réelle coopération efficace et cantonnent parfois les gestionnaires et les médecins et soignants dans des relations qui pourraient s’apparenter à celles de « partenaires » sociaux. Certaines institutions ont fait le pari de la co-gestion et créé un organe « paritaire » avec une représentation de tous les acteurs. Belle initiative au niveau de la gouvernance, mais qui ne restera malheureusement que lettre morte si la réelle volonté de coopérer et d’atteindre ensemble des objectifs stratégiques est absente.

Bien entendu, les objectifs des uns et des autres peuvent parfois sembler diamétralement opposés. Ce n’est qu’en se hissant au niveau de l’objectif final, celui de soigner et prendre soin des patients qu’une reconnexion à des objectifs communs est possible.

L’intelligence collective : la solution ?

La coopération interprofessionnelle est un élément clé pour garantir une prestation de soins de qualité supérieure en milieu de soins de santé.

Elle favorise :

• • Une communication claire et transparente,
  • La réduction des erreurs médicales et les complications,
  • L’amélioration de la sécurité du patient,
  • La diminution de visites répétées à l’hôpital,
  • L’amélioration de la satisfaction des patients et des professionnels de la santé

L’intelligence collective est une approche qui vise à mobiliser les connaissances, les compétences et les expériences de plusieurs personnes pour résoudre des problèmes complexes ou prendre des décisions. Les processus et méthodologies de cette pratique ont le potentiel de gérer au mieux les egos de chacun, d’apprendre à se connaître et à se comprendre et de restaurer petit à petit cette confiance défaillante pour mieux fonctionner ensemble.

Il peut parfois être nécessaire de faire appel à des professionnels pour réussir à mettre en place ces méthodologies d’intelligence collective. Convidencia est une entreprise spécialisée dans ce domaine et peut vous aider dans cette démarche.

Les notions d’intelligence collective, d’intelligence collaborative et de culture de l’amélioration continue sont devenues une priorité pour les entreprises, et une solution pour beaucoup d’entre elles. Mais qu’en est-il de l’accompagnement du secteur hospitalier qui connait un climat ambiant de pénurie de soignants ?

Le climat actuel

En 2015, 37 % des infirmières ont déclaré que la pénurie s’était aggravée au cours des cinq dernières années. En 2017, ce nombre était passé à 48%. Les médecins – en particulier les résidents – passaient jusqu’à 80 heures par semaine à l’hôpital, souvent par quarts de 28 heures, pour essayer de pallier ce manque.

Selon les données disponibles, la pénurie d’infirmières en Belgique était donc un problème préexistant avant la pandémie de COVID-19. En 2019, l’Ordre des infirmiers de Belgique estimait qu’il y avait une pénurie d’environ 17 000 infirmières dans le pays. Cependant, la pandémie a exacerbé cette situation en augmentant la demande de soins de santé et en mettant à rude épreuve les travailleurs de la santé. Selon une enquête menée par le Conseil international des infirmières en 2020, la Belgique a signalé le taux le plus élevé de pénurie d’infirmières en Europe, avec un déficit de 12,2%.

En outre, selon une enquête menée par le syndicat belge CGSP en novembre 2020, près de 75 % des infirmières interrogées ont déclaré être épuisées et surchargées de travail en raison de la pandémie.

Dans ce contexte, la moindre atteinte à l’efficacité ou le moindre déficit de coopération peut générer des drames. La bonne volonté et l’investissement qu’on ne cesse de souligner chez les soignants se muent petit à petit en découragement, turn over, burn out…

Or, une saine coopération est souvent la clé du bien-être des collaborateurs. Le bien-être réside dans le relationnel, dans la reconnaissance, dans l’atteinte des résultats ensemble, dans l’amélioration continue et agile de cette coopération et dans la confiance, peu importe l’échelon hiérarchique.

L’accompagnement du secteur hospitalier

La culture de l’amélioration continue dépend de la capacité à accepter l’erreur comme source d’apprentissage. La transversalité nécessite de dépasser la toute-puissance des silos et des égos d’expert. L’agilité, quant à elle, nécessite d’accepter l’incertitude. Or tous ces mécanismes sont particulièrement compliqués à développer, spécifiquement dans les métiers qui touchent à la « Vie ». Car les organisations en rapport avec la vie vont d’abord chercher à s’hyper-organiser et tenter de décrire et mitiger tout risque, en vue de garantir une efficacité optimale.

Cependant, l’adoption concomitante de ces approches plus agiles et participatives peut aider à améliorer l’efficacité, la collaboration et le bien-être des soignants dans un contexte de pénurie de personnel. Par exemple, en encourageant la participation active de tous les membres de l’équipe, les approches collaboratives peuvent aider à maximiser les ressources et à mieux répartir la charge de travail, ce qui peut réduire le stress et la fatigue des soignants.

En somme, bien que les défis auxquels sont confrontés les hôpitaux soient nombreux et complexes, l’intelligence collective et la culture de l’amélioration continue peuvent être des outils efficaces pour améliorer la qualité des soins, la satisfaction des patients et des soignants, malgré la pénurie de personnel.

Et vous, si vous osiez l’agilité, la confiance et la coopération transversale au sein des hôpitaux ? Convidencia peut être votre partenaire du changement !

Le management hospitalier a été plongé sans avertissement dans un contexte changeant, complexe, et incertain. En effet, il y a quelques années maintenant, l’ancienne ministre de la Santé, Maggie De Block, a souhaité rationaliser l’offre de soins et transformer en réseau le paysage hospitalier belge. L’objectif était de faire d’importantes économies d’échelle. Cependant, le contexte de crise sanitaire a plombé cette évidence de rationalisation des soins au vu de la saturation des hôpitaux. Comment rationaliser au mieux tout en gérant ces potentiels pics intenses de crise ?

Le management hospitalier traditionnel

Organisée, de manière générale, en structures bureaucratiques et assez pyramidales, décomposées en silos reprenant des missions, rôles et responsabilités définies, connues et décrites, l’organisation hospitalière génère un environnement inapte à s’adapter facilement et rapidement aux changements nécessitant une approche transversale et coopérative.

Il faut également souligner la genèse même du métier de médecin et de soignant qui a enraciné une culture ou l’erreur devait à tout prix être évitée, avec son lot de processus, de contrôles, et sa culture hiérarchique sans appel. Or, le contexte dans lequel les soins sont donnés est chahuté par une évolution exponentielle et parfois difficilement prédictible, donc difficilement gérable et contrôlable à priori.

Quand l’incohérence s’installe…

Ces structures rigides ont nourri les mentalités managériales qui y sont associées : souci de « bien faire », importance du détail, de l’analyse approfondie, du contrôle, de la validation par divers comités, de mises en œuvre longues et réfléchies. Tant de manières de travailler qui sont en inadéquation totale avec ce nouvel environnement.

Cette incohérence de fonctionnement génère de la souffrance, tant au niveau managérial que dans les équipes. Beaucoup de managers hospitaliers, démunis par rapport aux piètres résultats obtenus, tentent alors de renforcer le contrôle, l’analyse, puisque c’est la seule manière de faire qu’ils connaissent et qu’ils ont appris. La seule aussi qui jusqu’alors avait donné des résultats probants.

Des pistes de solution réalistes

Ce nouveau contexte demande des ressources et compétences managériales spécifiques, plus agiles, plus participatives, axées sur le « mieux faire » et sur l’amélioration continue, sur la promotion de la coopération, la prise d’autonomie, l’orientation résultat, la mesure, et le feedback.

Aussi long et difficile que cela puisse paraitre, le changement est possible. Coraline Gerin, HR & change manager au sein des hôpitaux Iris Sud, en témoigne :

L’évolution de l’approche patient au sein des hôpitaux implique de prendre de plus en plus en considération l’ensemble de ses besoins, ainsi que son environnement social, familial et personnel. En adoptant cette approche, les professionnels de santé sont en mesure de mieux comprendre les préférences et les priorités des patients, de leur offrir une expérience plus personnalisée et de contribuer à améliorer leur qualité de vie et leur niveau de satisfaction globale. Mais… comment faire ?

Comment faciliter la mise en place de l’approche Patient Centric au sein des hôpitaux ?

L’approche « Patient Centric » pourrait être facilitée grâce aux évolutions technologiques telles que les intelligences artificielles et les IOT (Internet Of Things). Ces technologies pourraient potentiellement réduire les tensions issues de la charge de travail croissante et de la nécessaire gestion du changement requise par l’approche « Patient Centric ». Les IA permettraient de seconder les médecins et les soignants dans une quantité de démarches administratives et d’analyse de données. Quant aux IOT, ils permettraient alors de standardiser et d’automatiser le transfert et la communication d’un bon nombre d’informations entre le patient et le soignant.

Afin de mettre tout ce processus en place, il est important de se faire accompagner pour adopter petit à petit les réflexes de la gestion de la transversalité, de la complexité et de l’amélioration continue.  Convidencia accompagne depuis des années les organisations avec expertise et efficacité au moyen d’une boîte à outils pragmatique et aiguisée.

Vers une médecine préventive ?

Au-delà de la digitalisation d’une approche curative, il n’est plus fou du tout de rêver à une approche préventive grâce à nos smartphones, nos montres connectées, ou tout autre objet de notre quotidien. En effet, ceux-ci sont désormais capables de transmettre des constantes et données précises en temps réel, sans prise de rendez-vous ou nécessité d’une consultation chez un spécialiste.

Cela pose bien entendu à nouveau beaucoup de questions et défis organisationnels, éthiques et juridiques : qui centralise les données ? Qui les gère ? Comment organiser la relation avec le « patient » (censé dès lors, dans le cadre d’une médecine préventive, ne plus tomber malade et devenir un réel acteur de sa santé) ? Quand et comment s’assurer de son consentement, de sa réelle participation ? Quels vont être les droits et devoirs de chacun ? Sur quelle base juridique ? Que faire avec des comportements volontairement à risque… ? Quelles inégalités vont se cristalliser entre les patients ayant accès aux technologies et les autres ? Dans quelle proportion les résoudre ?

On ne parle pourtant pas d’un futur très éloigné. L’importance des choix stratégiques et des investissements dans le secteur hospitalier n’a jamais été aussi criante. La digitalisation est un outil, mais n’a jamais incarné un objectif en soi. Le choix va résider dans la manière d’organiser le Patient Centric autour d’une médecine hospitalière soit en alliant des processus curatif et préventif, soit en déléguant les processus préventifs au médecin de famille et en gardant les processus curatifs au sein des hôpitaux. Dans un cas comme dans l’autre, les canaux de communication et la coopération entre les généralistes, les spécialistes et les autres acteurs de la santé vont devoir être revus et fluidifiés. C’est un réseau organique et réactif qui va devoir être tissé autour du patient.

Autrefois considéré comme le sujet d’une médecine assez paternaliste, le patient se profile de plus en plus comme un co-acteur de sa santé et de son traitement. Il est désormais plus responsabilisé par rapport à la gestion de sa maladie, mais également acteur de sa guérison. Du côté des médecins, il leur est demandé d’acquérir les qualités d’un bon pédagogue, à savoir : être à l’écoute, faire preuve d’humilité et partager ses connaissances afin d’adopter une approche thérapeutique la plus adaptée possible et répondant aux besoins du patient et de sa famille. Mais concrètement, qu’est-ce que cela implique ? 

L’approche « Patient Centric » : Coopérer dans la maladie 

La démarche centrée sur le patient, appelée « Patient Centric », consiste à inclure le patient dans toutes les démarches liées à sa santé. Les dernières tendances visent à investir dans une réelle reprise de contrôle par le patient de sa thérapie en repositionnant le patient comme un partenaire et acteur de sa santé. 

Depuis quelques années déjà, la législation impose un consentement libre et éclairé au traitement proposé, il s’agit de la Loi sur les Droits du patient. Cette législation consiste à informer davantage un patient des soins dont il a besoin, mais aussi de la nécessité du traitement. De plus, le patient se présente de mieux en mieux informé et assertif par rapport au corps médical, recherchant un nouvel équilibre entre les droits et les obligations de part et d’autre. 

Il s’agit bien entendu ici d’un certain type de population et ce n’est pas la règle générale pour tous les liens thérapeutiques. Mais le Dieu internet a bien pris possession de la relation thérapeutique, souvent au grand désespoir du corps médical, tiraillé entre imprécisions, raccourcis ou exagérations, craintes exacerbées ou arrogance du patient voire même hypocondrie acquise par le biais des réseaux sociaux. Google est devenu l’ami, ChatGPT le conseiller personnel … 

En même temps, les dernières tendances visent résolument à investir dans une reprise de contrôle par le patient de sa thérapie en positionnant le patient comme partenaire et acteur de sa santé. 

Il s’agit donc d’une évolution non négligeable qui, au-delà de l’expertise technique de soignant, réclame une ​​grande qualité de communication, d’empathie, de pédagogie, de psychologie. 

Quels sont les enjeux de l’approche Patient Centric du point de vue des hôpitaux ?  

Au-delà du courant actuel concernant la digitalisation hospitalière de manière générale (DPI, RSB, RSW…), cette évolution impose aussi la mise en place de plateformes de digitalisation permettant la communication et la transparence à distance, avec le patient bien entendu, mais aussi avec les divers acteurs de sa santé. Elle demande également d’organiser et de prévoir des structures de concertation ou de co-construction, individuelles ou collectives afin de faciliter un autre positionnement du patient et sa famille dans la relation thérapeutique. 

Tout cela demande du temps et de l’énergie, comme tout changement qu’on sait que le corps médical et les soignants en manquent cruellement et qu’ils se débattent entre les droits et devoirs de la Loi sur les Droits du patient, le remboursement des prestations à l’acte (qui devraient toutefois disparaître prochainement, à cause de la réforme de l’organisation et du financement des hôpitaux) et la nécessaire efficacité et rentabilité de l’institution. 

Convidencia accompagne ces changements depuis plusieurs années avec une boîte à outils pragmatique et efficaces qui génère un maximum de valeur avec un minimum d’énergie pour un changement serein et progressif.