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Test : où en êtes-vous dans votre transformation Agile?

Test : où en êtes-vous dans votre transformation Agile?

Le terme « transformation Agile » regroupe aujourd’hui de nombreuses applications différentes.

Chez Convidencia, nous le définissons comme ceci :

La transformation Agile, c’est le processus qui fait évoluer en profondeur et de manière durable la culture, la structure et les pratiques d’une organisation pour qu’elle soit en mesure de s’adapter plus rapidement et avec moins de friction à la complexité et l’incertitude de son écosystème et de ses propres dynamiques internes.

Envie de savoir où vous en êtes dans votre entreprise ?

Découvrez-le en participant à notre questionnaire ci-dessous :

Au sein de votre organisation, vous trouvez que…

Plutôt oui 

1. L’approche du changement cherche à se baser, comme toute bonne méthode de gestion du changement, sur la mise en place d’une « burning plateforme ».

2. Le/les commanditaires du changement sont peu moteurs ou ne disposent pas beaucoup d’autonomie ou de moyens.

3. L’approche pour la mise en œuvre de la transformation est plutôt radicale (tout, d’un coup, et pour tout le monde).

4. La manière de diffuser les changements ne prend pas suffisamment en compte les différences de maturité des équipes et les prérequis nécessaires.

5. Dans le cas d’une approche « top-down », c’est-à-dire où l’on commence par le sommet de l’entreprise, on prend beaucoup de temps pour d’abord bien former la direction et le management avant de descendre au niveau des équipes.

6. Dans le cas d’une approche par essaimage, c’est-à-dire au sein des équipes, on mise toute l’énergie sur une seule équipe ou un seul projet sans chercher à contaminer d’autres parties prenantes ou d’autres initiatives dans l’organisation.

7. Il n’y a pas spécifiquement de méthodologie pour accompagner les collaborateurs dans cette transition. Il faut avant tout compter sur leur bonne volonté.

8. Tout repose essentiellement sur une méthodologie que l’on suit aveuglément dans l’espoir que cela génère des résultats comme dans les livres.

9. Il y a des formations mais pas assez de support à la mise en œuvre via un accompagnement externe ou la mise en place de fonction de support interne pour soutenir les collaborateurs.

10. Il n’y a pas de focus suffisant pour avancer sur des résultats concrets, rapides et visibles avec et pour les équipes.

11. Les relais internes sont rares, inaccessibles ou peu utilisés.

12. La communication interne est trop peu utilisée pour soutenir la transformation.

13. La progression dans la transformation et les accomplissements ne sont ni mesurés ni communiqués ni célébrés.

14. L’organisation ou les commanditaires estiment qu’ils n’ont pas besoin de se faire accompagner par des experts.

15. Les commanditaires ou les participants sont très excités et veulent avancer très vite. Ils surestiment probablement leur capacité à l’adoption de changement profond, ou sous-estiment l’impact de ces derniers ainsi que les moyens nécessaires (temps, énergie, etc…).

16. Le management ou les services de support ne sont pas cohérents par rapport aux nouveaux paradigmes ou par rapport aux besoins des équipes dans le cadre de leur développement.

17. Les commanditaires ou les agents du changement veulent une vision claire de la destination de la transformation dès le départ.

18. La culture du contrôle sclérose le développement d’initiative.

19. La culture de perfection et du « non-droit à l’erreur » empêche l’émergence de celle de l’amélioration continue.

20. La dynamique de changement ne travaille que sur 1 ou 2 des 3 axes suivants (culture, structure, pratique).

TOTAL

 

Le nombre de cases cochées dans la colonne « plutôt oui » correspond au nombre de pièges dans lesquels votre organisation est tombée.

  • Si vous en avez plus de 10, vous n’êtes pas dans une situation des plus idéales. Tout est encore possible, mais il va falloir sérieusement prioriser les pièges dont il va falloir sortir en priorité.
  • Si vous en avez plus de 15, un changement radical d’approche est certainement à recommander.
  • Si vous en avez entre 5 et 10, vous êtes clairement sur la bonne voie par rapport à l’ensemble des transformations Agile que nous croisons.
  • Moins de 5 ? Venez partagez votre manière d’appréhender la transformation Agile dans un de nos meetups sur le sujet ! 😁

 

Et si vous voulez encore plus élargir votre compréhension de la transformation Agile vu par Convidencia, venez à nos évènements, ou contactez-nous !

 

 

 

 

Qu’est-ce que la transformation Agile ?

Qu’est-ce que la transformation Agile ?

Aujourd’hui, nous rencontrons beaucoup d’usage et de compréhension différentes du terme « Transformation Agile ». Tant au sein des organisations qui se sentent concernées qu’au niveau des sociétés de conseil ou des consultants indépendants « spécialisés » dans le domaine de l’Agilité.

Chez Convidencia, nous sommes plutôt à l’aise avec la complexité des organisations, des situations et des modèles. Et selon nous, il est important de clarifier les zones de confusion que certains peuvent ressentir.  

Nous proposons dès lors une lecture simplifiée de ce concept pour éviter tout malentendu. En effet, dans le terme “Transformation Agile”, chaque mot peut être interprété différemment et amener ses utilisateurs à des considérations bien éloignées les unes des autres.

Tout d’abord, le terme transformation ne doit pas être confondu avec la définition d’adoption. Transformer implique un changement profond de la nature d’un système vers une autre. Au contraire, une adoption implique le fait de faire quelque chose différemment ou de nouveau sans entraîner nécessairement un changement profond dans la nature du système concerné.

Ainsi appliquer des outils Agile n’implique pas une transformation mais bien simplement une adoption de nouvelles manières de faire.

De plus, le terme Agile, peut aussi donner lieu à des interprétations différentes. Les 4 principales étant :

  • Agile comme dans la méthode Agile Scrum
  • Agile comme le synonyme de flexible
  • Agile comme dans le fait de développer la transversalité et casser les silos au sein de l’organisation
  • Agile comme dans le fait de faire émerger l’intelligence collective à travers plus de participation dans l’entreprise


Pour vous aider à vous y retrouver, nous avons identifié 10 situations très différentes dans lesquelles les commanditaires d’un changement (nos clients) utilisent le terme de “ Transformation Agile » :

Les 10 “transformations Agile” du moment

 

Application directe des méthodes Agile (plus ou moins profondes et détaillées)

1

Je veux mettre en oeuvre la méthode Agile Scrum au sein de mes équipes IT

Par exemple, les équipes projets s’organisent en utilisant le “framework” agile scrum.

2

Je veux développer la méthode Agile (Scrum light) auprès des autres équipes non IT. 

Par exemple, le activités métier et support se forment à Agile pour mieux fonctionner avec les équipes IT.

3

Je veux appliquer la méthode Agile sur des programmes stratégiques composés d’un ensemble de projets ou d’équipes différentes qui travaillent de manière Agile (Scrum of Scrum/LeSS/Safe, modèle Spotify).

Par exemple, notre programme de transformation digitale, composé de nombreux projets stratégiques (CRM, Intelligence Artificielle,etc…) est organisé et piloté selon les principes du “framework” Agile.

Application indirecte des méthodes Agile (inspiration des principes très généraux)

4

Je veux développer une culture Agile dans l’ensemble de l’organisation.

Par exemple, distiller les 12 principes Agile dans les mentalités des collaborateurs: http://agilemanifesto.org/iso/fr/principles.html

5

Je veux développer la stratégie d’entreprise (à 5 ans) de manière Agile.

Par exemple, définir une stratégie ambitieuse d’entreprise sur base de désidératas à réaliser par itération de 4 mois pendant 5 ans et mettre en place une gouvernance de pilotage adaptée.

Sans rapport avec les méthodes Agile

6

Je veux développer des activités transversales pour mieux répondre à des besoins en cassant les silos. 

Par exemple, la mise en place d’une culture projet transversale comme dans une adhocratie.

7

Je veux développer une organisation à la gouvernance participative et/ou diriger mon organisation vers une forme de libération d’entreprise.

Par exemple, développer l’autonomie et la coopération au sein des équipes en remodelant l’organisation vers de formes plus “modernes” de fonctionnement, comme une holarchie.

8

Je veux développer une culture d’intelligence collective et des pratiques plus participatives au sein de l’organisation. Cela n’a rien à voir avec les méthodes Agile, mais les notions de participation et d’agilité sont souvent très confondues

Par exemple, le développement de la cocréation, de la démocratie des idées ou encore de la participation d’un plus grand nombre aux décisions stratégiques.

9

Je veux faire de l’innovation collaborative avec les collaborateurs et/ou des partenaires de mon écosystème.

Par exemple, développer un programme d’accompagnement des collaborateurs, comme un incubateur interne, pour créer des projets innovants basés sur le Design Thinking ou Lean Startup.

10

Je veux faire de l’innovation comme les startups pour être aussi agiles qu’elles sur le marché.

Par exemple, développer un trajet d’accompagnement incluant un hackathon, sprint ou bootcamp avec des clients, startups et collaborateurs pour prototyper des solutions agiles à des problématiques concrètes.

Vous vous retrouvez dans une de ces situations? Cela vous parle? 

Vous aimeriez à votre tour instaurer une transformation Agile dans votre entreprise mais vous ne savez pas par où commencer? 

Contactez-nous !

Etes vous conscient des pièges habituels dans lesquels les organisations en transformation tombent facilement ? 

Faites notre test !

Convidencia développe sa propre application: Holarchic Designer!

Convidencia développe sa propre application: Holarchic Designer!

Aujourd’hui beaucoup d’entreprises se demandent comment organiser leur travail et les responsabilités de chacun. Des besoins apparaissent également au niveau de l’autonomie des collaborateurs, ce qui entraîne une pression moins importante de la part de la hiérarchie. Pour répondre à ces nouveaux besoins, les structures doivent être réorganisées de façon moins hiérarchique tout en gardant cette structure solide.

 

L’holarchie, c’est quoi ? 

C’est dans cette logique que Convidencia a souhaité développer son application répondant à ces nouveaux critères d’organisation. Comme son nom l’indique, Holarchic Designer se base sur l’holarchie. Holarchie provient du terme Holon qui définit une cellule, une unité autonome. Chaque cellule sait ce qu’elle est censée faire. Et elle est indépendante mais plus le nombre de cellules augmentent,  plus elles devront apprendre à fonctionner ensemble.

Il est très simple de représenter de manière flexible et structurée des éléments qui fonctionnent ensemble et cela sous forme de cercles.

 

Différents niveaux apparaissent alors :

  • Organisation
  • Cercle
  • Rôle

Chacun de ces niveaux a une raison d’être et un périmètre de responsabilité. Ainsi, un rôle peut être assigné à plusieurs personnes et les personnes responsables de chaque cercle ont toute l’autonomie de décider des actions à mener pour le bien de l’organisation.

De ce fait, toute la structure est auto-organisée ce qui entraîne une meilleure collaboration.

 

Convidencia a mis en place ce type d’organisation dans sa propre structure où chaque rôle a été attribué à chacun et chaque membre a pu participer à l’élaboration de ce mode de fonctionnement.

Mais comment mettre en place ce système dans une organisation hiérarchisée?

Il faut avant tout bien définir les zones de responsabilités de chacun et analyser les rôles dans lesquels intervient une personne. Ensuite, il faut pouvoir attribuer chaque rôle aux différents cercles. Dans le cas de Convidencia, il a fallu structurer l’organisation.

Il est important également d’attribuer aux rôles toutes les zones de responsabilités nécessaires en rapport avec sa raison d’être. Cela peut passer par l’élaboration de fiches canevas pour chaque cercles (marketing, capacities, Business development…) où chaque rôle est décrit. Il est donc simple de voir quel est le rôle et toutes les informations concernant ce rôle.

Pour finir, il est tout à fait légitime de se demander quels sont les bénéfices d’organiser une structure de façon holarchique.

 

Les points forts sont donc:

  • La communication
  • Eliminer la notion de flou entre les membres de l’équipe
  • L’autonomie dans chacune des zones de responsabilités
  • La valorisation de chaque membres
  • La collaboration entre les membres de l’équipe

Convidencia souhaite donc proposer son application à ses clients, répondant ainsi aux besoins des entreprises d’aller vers une structure où les équipes sont plus autonomes et où la coopération est de mise.

 

Article écrit par Romain Brissos – stagiaire chez Convidencia de janvier à mars 2019

Nos clients, nos meilleures références

Nos clients, nos meilleures références

Découvrez les réactions de nos clients, les témoignages du terrain, les coulisses de l’accompagnement et les moments forts de notre relation.

Qui pourraient mieux témoigner sur notre accompagnement que nos propres clients? En effet, chaque client est pour nous, un partenaire avec qui nous collaborons et avec qui nous co-créons des solutions-sur-mesure. Ce sont des personnes dont nous nous occupons de façon unique et à qui nous proposons des outils efficaces et rapides à mettre en place. 

Le tout, à notre façon, c’est-à-dire avec une bonne dose de fun. 

Nous leur avons demandé de témoigner, en toute transparence, sur notre relation et nos projets. 🙂

1. Des solutions sur-mesure

Convidencia, c’est tout d’abord une volonté de s’occuper de son client de façon unique, en ne lui proposant pas de solution toute faite, mais en l’écoutant, et en s’intéressant réellement à ce qu’il vit pour lui proposer des solutions adaptées à ses réels problèmes.

Nathalie Dumont, CEO de Karott, nous explique comment tout a commencé : “(…) si je me replonge 4 ans en arrière, après 6 ans d’existence, je sentais qu’il y avait quelque chose de nouveau à mettre en place mais je ne savais pas très bien comment m’y prendre. De commun accord avec mes 2 associés, nous avons décidé de rencontrer des personnes spécialisées dans la transformation des entreprises, puisque nous n’y connaissions pas grand chose. Ce qui nous a amené à rencontrer plusieurs sociétés. Et à vrai dire, la seule qui a réellement écouté ce que nous avions à dire et qui a compris en profondeur notre besoin, c’est Convidencia. “

 

Philippe Massart, le Directeur Communication de Sibelga confirme ce même sentiment : “j’ai toujours un peu peur que les consultants extérieurs viennent appliquer un modèle type. (…) dans la discussion avec Convidencia, j’ai tout de suite compris qu’il n’y avait pas cette approche ‘gourou’ de certains coachs. J’ai trouvé  une grande faculté d’écoute. Convidencia a d’abord longtemps écouté et c’est sur cette base que Convidencia nous a dit : “on va réunir tout le monde et voilà comment on va travailler ensemble. Ca va être un travail interactif, moi je vais surtout être là pour encadrer, pour vous donner le tempo, pour permettre de bien utiliser les outils. (…).

D’après Philippe Massart, avec Convidencia, on sent une volonté d’emmener tout le monde avec, on adapte si besoin, et c’est vraiment du sur-mesure. C’est la différence avec le prêt-à-porter. Ils appliquent quand même des méthodes mais il y a une réflexion, des outils et on les adapte au client. On tient compte de ce que le client vit et comment chaque individu le vit.”

Pour Alex Parisel, Directeur général  de PartenaMut “ce qui nous a plu, c’est que les concepts qu’on connaissait ont été vulgarisés par Convidencia et surtout pensés de manière concrète et structurante. Ce n’est pas de la philosophie, ce n’est pas du discours, c’est concret et adapté à nos besoins. Il y a une co-construction de la mécanique qui permet effectivement de ne pas nous imposer des modes ou concepts que les grandes boites suivent.”

Patrick Parmentier, CEO de VO Group nous l’explique également : “En discutant avec Convidencia, nous avons réalisé très rapidement que nous pouvions concevoir de l’agilité à la fois dans notre manière de travailler au quotidien, dans notre réflexion créative et aussi dans notre manière de manager.

 

2. Des outils utiles et efficaces

Convidencia, c’est aussi une volonté de rendre son client autonome, en lui apprenant des outils qu’il pourra réutiliser facilement par la suite. Et quelle que soit l’entreprise – privée, public, PME ou grosse structure –  les feedbacks restent unanimes.

Chez Karott, Nathalie Dumont, CEO, nous en parle : “Je suis très contente de ce que nous avons mis en place tous ensemble. (…) Nous disposons maintenant d’une panoplie d’outils : nous utilisons un Kanban pour planifier notre travail, nous recourrons aux micro-feedbacks et nous nous sommes appropriés le mode circulaire en réunion. Convidencia a très vite compris la philosophie de Karott et notre collaboration a de suite été très fructueuse. Si bien qu’au bout de 5 ans, nous sommes toujours aussi enthousiastes et poursuivons ensemble notre collaboration.”

Pour Pascaline Vertessen, Director Talent & Business Partner à la STIB, suite à la formation ParticipAgile qu’elle a suivie, elle nous explique ceci : « Le “Moi à ta place” est ce qui nous a le plus servi. Certains HR business partners ont d’ailleurs utilisé ces outils d’intelligence collective avec leurs propres clients. Leur feedback est très positif et les porteurs de projets sont super enthousiastes des idées récoltées grâce à cet outil. »

Selon Didier Lefebvre, Directeur général d’OCE, “Le feedback des formations ParticipAgile, c’est que les gens étaient vraiment ravis. Ils ont pointé des choses bien précises : le mode circulaire, le “Moi à ta place”, les 3 lieux. C’était quelque chose de révélateurs pour eux. Ces nouveaux outils formaient une logique. Ce qui ressortait en plus, c’était une intégration de ces outils dans un ensemble cohérent(…). C’était bénéfique, quelque chose de précieux, un second souffle apprécié. »

 

Patrick Parmentier, CEO VO Group, nous raconte tout ceci : “J’aime bien le “Moi à ta place”, je trouve ça un très chouette outil. L’élection sans candidat aussi même si c’est plus compliqué à mettre en place. L’évidence du mode circulaire, c’est clair qu’on l’emploie beaucoup et il n’est pas si facile à respecter. Puis la météo, la ronde d’ouverture, qui est très porteur dans la manière de faire. Et les kanbans! Bref, c’est déjà pas mal ! »

 

Philippe Massart, de Sibelga, rajoute ceci : “Ce qui est très intéressant chez Convidencia, c’est qu’ils montrent une technique, ils l’expliquent, ils montrent comment c’est appliqué chez quelqu’un d’autre, ils expliquent comment ça se passe. Mais après, on se l’est appropriée nous-mêmes. On a pris la technique des cercles, on a travaillé seuls sans Convidencia pour définir nos cercles et puis on les a rappelés. Convidencia est alors revenu. On leur a présenté et ils ont donné leurs feedbacks. (…). Convidencia c’est une société qui se met à l’écoute de son client, qui n’impose pas, met en place et adapte ses outils avec une grande flexibilité et une écoute du client. C’est une société capable de changer éventuellement les consultants  si quelque chose passe moins bien. (…). Il y a une espèce de confiance dans une personne qui ne nous impose rien, mais nous aide à arriver à prendre des décisions. On a le sentiment de faire nous-même le pas, de nous prendre en main. Et on a quelqu’un qui nous guide, nous donne les cadrages qu’il faut, qui met à disposition les outils qui nous aident à prendre des décisions et à avancer. Cette faculté d’aider les gens à s’approprier leur propre changement, les outils et à avancer. Je trouve ça riche et fort. Et de ma carrière Convidencia est une pointure.

Alex Parisel nous le confirme également : “La fameuse matrice de coopération, c’est typiquement le genre d’outils qui est très simple et ne nécessite pas de multiples formations. Il suffit de l’avoir utilisé une seule fois de manière encadrée pour quand même connaître les points d’attention et l’utiliser à bon escient. Et pour le reste, c’est un outil très puissant. Et ça c’est Convidencia qui nous l’a amené! »

 

3. Une bonne dose de fun

Convidencia, c’est aussi beaucoup d’humour, un côté “décalé”, “pirate”-même, qui le démarque d’autres entreprises du même secteur.

Pascaline Vertessen de la STIB nous le confirme : “on sent aussi l’approche ludique de Convidencia dans ses formations, il y a du jeu derrière. On a l’impression qu’on est entre amis autour d’un jeu de plateau. » 

 

Selon Vanessa Plasria, HR à la STIB Academy, “l’accompagnement de Convidencia est plein d’humour, est ludique et avec beaucoup de professionnalisme.

 

Didier Lefebvre nous explique la formation ParticipAgile suivie en interne chez OSL : “L’aspect ludique et le sérieux mélangés était aussi quelque chose de fortement apprécié et qui montrait que c’était pas une formation du style masterclass, mais vraiment une animation, un teambuilding.”

 

Selon, Estelle Kupperschmitt, Responsable Organisation et Développement à la RTBF“leur sens de l’humour est très important chez Convidencia et leur permet de rebondir.”

Robin Vincent-Smith, Change Manager chez Médecins-Sans-Frontières, résume Convidencia comme “une bonne dose de fun”.

 

4. Un binôme de choc

Convidencia, c’est enfin un duo au sommet : Lionel & Michel, ou Michonel pour les intimes 😉

Estelle Kupperschmitt, Responsable Organisation et Développement à la RTBF, nous le décrit comme ceci : “le binôme Lionel et Michel, il est très complémentaire. Chacun est très bien dans la partie qu’il fait. Ce que j’ai trouvé chouette c’est cette collaboration super facile, leur flexibilité et leur adaptation à chaque fois car honnêtement je trouve qu’on est super compliqués. »

Pour Robin Vincent-Smith, Change Manager chez MSF, “le binôme est très complémentaire. Michel apporte le côté ludique, hackathon, challenging. Le côté macro vient de Lionel. Mais tous les 2 s’amusent, et ça se voit et c’est chouette pour les participants.”

 

Vanessa Plasria, de la STIB : “(…)après avoir travaillé avec Lionel, j’ai découvert Michel que j’ai vraiment apprécié aussi. J’ai beaucoup apprécié sa personnalité, son côté un peu en retrait mais très humble, avec une grande expertise. J’ai bien apprécié leur complémentarité à 2.”

 

Pour Pascaline Vertessen, de la STIB également « Lionel et Michel ne se prennent pas au sérieux. Il y a une accessibilité du formateur et énormément d’humour. (…) Lionel et Michel sont super complémentaires.”

 

5. Convidencia en quelques mots

Et si nos clients devaient nous donner des qualificatifs, quels seraient-ils?

 

Selon Nathalie Dumont de Karrot, l’accompagnement de Convidencia peut être qualité de très humains, et cela tient autant à Lionel qu’à Michel ou leurs consultants. Mais aussi “la bienveillance est omniprésente dans leurs approches. Et ils ne se contentent pas de ce qui fonctionne bien, ils font preuve d’un réel questionnement vis-à-vis du client et de la problématique du moment, ce qui permet de se projeter avec confiance vers l’avenir. Je peux dire qu’il existe chez Convidencia un réel suivi et un engagement, ce qui contribue à construire une vraie relation et pas seulement une relation contractuelle.”

Pour Estelle Kupperschmitt, Convidencia pourrait être qualité en 3 mots : fun, pragmatique et flexible.

 

D’après Didier Lefebvre, Convidencia, ce sont des animateurs et formateurs au top dans la connaissance du sujet, dans la proposition de la boîte à outils.” Mais également “L’aspect ludique dans le sérieux de l’approche.” Et enfin, l’aspect pratique et profitable directement.”

 

Et enfin selon Patrick Parmentier, deux termes ressortent. “Chez Convidencia, il y a une bienveillance et une capacité d’empathie, d’écoute positive dans les gestes, dans la manière qui impliquent que les personnes suivent le mouvement. On joue le jeu, on est dans la dynamique positive et les égos s’effacent. Ca, c’est très très fort. C’est une des causes de leur réussite.”

 

Pour terminer cet article, cette citation de Steve Job illustre assez bien comment nous voyons notre travail chez Convidencia : “ la seule façon de faire du bon boulot, c’est d’aimer ce que vous faites”.

Un hackathon au Cap Vert

Un hackathon au Cap Vert

#Hack4Citizens ou comment construire des solutions innovantes par et pour les citoyens

 

Une grande première pour Convidencia cet été, c’était sa participation au Cap Vert au Hack 4 Citizens.

L’objectif de cet hackathon organisé par l’institution la Casa Do Cidadão, était de rassembler des développeurs, entrepreneurs, concepteurs, étudiants et citoyens pour co-créer des solutions innovantes destinées à améliorer les services publics. Le focus se faisait l’intersection de la technologie numérique et des services des institutions publiques du Cap Vert.

Concrètement, l’événement, s’est déroulé les 14 et 15 juillet. La matinée du 14 juillet était consacrée à pitcher son idée et créer les groupes de travail. Tout au long du week-end, les participants ont pu rencontrer des personnes expérimentées et passionnées, mais également recevoir des conseils d’experts et professionnels de l’industrie.  

 

Michel Duchateau y était d’ailleurs présent. Il nous raconte en quelques mots son expérience sur place :
“ Le Cap Vert est une jeune démocratie où les institutions publiques se veulent innovantes et en pleine transformation digitale. Des projets sont en cours tels que le déploiement de la carte d’identité électronique, le management paperless et l’usage d’application mobile pour accéder aux services publiques. Parfois bien plus en avance que notre royaume, le Cap Vert a fait un bon en avant, en organisant son premier hackathon d’innovation ouverte avec ses citoyens. Concrètement, l’institution publique a proposé des challenges concrets que les citoyens ont tenté de résoudre. L’équipe gagnante est maintenant soutenue par les pouvoirs publics pour finaliser le projet. Le jury, composé d’entrepreneurs et d’administrateurs publics,  a été impressionné par la créativité des participants. Les organisateurs ont déjà prévu la prochaine édition ! ”

 

C’est bientôt la rentrée !

C’est bientôt la rentrée !

Qui dit rentrée scolaire dit planification. Début septembre, c’est toujours le moment où on découvre les cahiers à recouvrir. Et Ô joie de voir l’énorme pile de cahiers à chaque fois.

Mais cette année, quelque chose a changé ! En effet, en feuilletant le journal de classe reçu de l’école, quelle ne fut pas notre surprise d’y apercevoir une rubrique concernant les stratégies de planification.

L’article parle de la charge de travail qui devient de plus en plus importante pour les élèves au fil des années. Raison pour laquelle cela devient primordial de planifier pour s’organiser au mieux. Dans l’article, on décrit entre autre l’utilisation du Kanban.

Kan … Quoi  ?

Le Kanban est un tableau que l’on peut soit trouver online, soit créer soi-même en prenant une grande feuille blanche en format A3 par exemple pour l’afficher au mur. Ce tableau sert à visualiser l’ensemble des tâches/devoirs/leçons à réaliser au fil des prochaines semaines.

Il se découpe en trois parties distinctes : ce qui est à faire – ce qui est en cours et ce qui est terminé.

L’avantage d’avoir un kanban en version papier sur un mur – par rapport à la version online – est que l’on peut placer les post-its des tâches à faire dans les colonnes correspondantes et les déplacer dans la colonne suivante. Les post-its naviguent donc d’une colonne à l’autre.

Cette visualisation permet à l’enfant de facilement voir où il en est dans ses activités et il peut ainsi s’organiser au mieux afin que l’ensemble de ses posts-its arrivent dans la case “terminé” au moment voulu. De plus, déplacer les posts-its d’une colonne à l’autre lui procurera une énorme fierté et un sentiment d’accomplissement.

Cette méthode est déjà utilisée dans  de nombreuses entreprises pour optimaliser l’organisation interne et surtout permettre de voir les projets étape après étape (par itération). Convidencia  l’a d’ailleurs adoptée depuis des années et le fait que des écoles en fasse mention est une véritable belle et bonne initiative.

Donc  à vos  post-its les enfants et épatez vos parents !         

Et pour les parents qui désireraient en savoir plus ou qui aimeraient intégrer cette pratique chez eux ou dans leur entreprise, l’itération (l’action de répéter un processus, d’avancer étape par étape) fait partie intégrante de la formation ParticipAgile.

 

Cela vous intéresse? Allez faire un tour sur notre page « Evénements » pour découvrir nos prochaines formations.

Les hackathons du printemps

Les hackathons du printemps

“Nos leçons des 5 derniers hackathons privés et publics”

Durant le printemps 2018, Convidencia a animé 5 hackathons en pas moins de 6 semaines, dans des contextes très différentes les uns des autres. En effet, nous sommes à la fois passé par le secteur non-marchand, les entreprises, le service public ainsi que le monde des startups.

Retour sur ces 5 expériences très différentes, enrichissantes et le succès des hackathons, outil de plus en plus utile et utilisé dans des secteurs très variés.

Les hackathons deviennent de plus en plus populaires en Belgique et en Europe. A l’origine, les hackathons étaient exclusivement dédiés aux solutions logicielles. Les livrables étaient des démos ou prototypes. Aujourd’hui, les hackathons peuvent aussi être des événements liés à des secteurs totalement différents l’un de l’autre et très éloignés du secteur informatique d’origine. En Belgique, la construction de ces événements reste cependant toujours la même : ils varient de 1 à 3 jours durant lesquels différentes équipes vont créer un projet dans le temps défini et vont trouver des solutions à une problématique de départ. Les équipes présentent ensuite leurs résultats devant un jury à la fin de l’événement, lequel choisira le projet gagnant.

1/  Hack2Act dans le non-marchand

Les 20 et 21 avril passés, nous animions l’événement Hack2Act avec notre équipe de coaches et facilitateurs. Il s’agissait d’un hackathon public de 2 jours sur l’éducation à la citoyenneté mondiale, une première en Belgique. L’objectif du hackathon était de trouver des innovations numériques permettant d’éveiller et de former les jeunes acteurs et actrices de ce monde aux interdépendances mondiales et de les inciter à agir. En tant que citoyens responsables et conscients de l’importance de la solidarité internationale, ce sont eux les futurs contributeurs à un monde plus juste et durable.

Marleen Peeters, consultante chez Convidencia, nous parle de son expérience en tant que coach sur place avec l’équipe gagnante.“C’est l’atmosphère conviviale et participative qui m’attire aux hackatons en général et le thème de l’éducation à la citoyenneté mondiale qui m’a convaincue à m’inscrire comme coach d’équipe pour Hack2Act. Ce n’est qu’en mettant leur énergie et leur cerveau individuel au sein du groupe que les équipes arrivent à la fin avec de vraies prototypes. J’étais le coach de l’équipe qui a gagné ce hackaton: 1TerreAction. Ils ont créé un jeu pour des enfants de 8-10 ans pour les sensibiliser sur des différents thèmes de la citoyenneté mondiale. Au début ils étaient 2 groupes avec des idées assez différentes, qui étaient à peine liées. Et, au fur et à mesure, ils ont découvert les liens et la richesse de la consolidation des deux idées de base. Ils ont gagné parce qu’ils ont surtout travaillé sur la maturation de leur idée et non sur la partie technique. 1TerreAction est d’ailleurs toujours une équipe: ils utilisent encore le groupe WhatsApp créé lors de l’hackathon et ils se sont d’ailleurs réuni avant-hier pour un bbq chez l’un d’eux. Je suis toute fière de cette équipe! “

Dans cette vidéo , vous découvrirez l’annonce du gagnant de l’hackathon.

 

2/ Bootcamp de scale-up avec BEyond

Ensuite, les 27 et 28 avril, Michel Duchateau, facilitateur expérimenté, a également co-animé le premier Bootcamp pour le lancement du programme BEyond avec Pulse Foundation. 

Pulse Foundation a comme ambition de promouvoir l’emploi par la promotion de la cause entrepreneuriale. Depuis leur création, ils ont soutenu pas moins de 1100 entreprises. Mais après 5 ans, ils se sont rendus compte que les entreprises créées étaient restées très petites. Le programme BEyond a donc été conçu pour remédier à cela, raviver l’esprit de conquête des entrepreneurs belges et donc redynamiser l’économie belge. Ce programme s’étalera sur 18 mois. Les mentors choisis pour le projet ont l’objectif d’aider les entrepreneurs à construire leur plan de développement. Le Bootcamp des 27 et 28 avril sonnait donc le début du programme BEyond et représentait la phase d’accélération pendant laquelle les entreprises étaient amenées à développer leur plan de développement.

3/ Hackathon d’innovation privé pour Holcim

Les 6, 7 et 8 mai derniers, Convidencia en partenariat avec Impact Valley, a organisé et animé un hackathon inter-entreprise de 3 jours pour Holcim.

Holcim est une entreprise belge fabriquant et distribuant un grand nombre de produits (ciment, béton…) pour la filière du bâtiment, les industriels et la construction. Pendant 3 jours, des employés de l’entreprise se sont réunis pour développer des solutions digitales innovantes avec des prototypes concrets présentés à la direction.

Convidencia était chargé d’animer et coordonner les groupes de travail, qui avaient au préalable défini 2 axes de projet à développer un maximum pendant les trois jours. L’équipe d’Impact Valley guidée par Bastien Van Wylick avait pour but de développer au niveau informatique et technique imaginées par les différents groupes. Les trois jours ont été “riches en apprentissages, en partage et en émotion. C’est incroyable ce que les groupes ont réussi à présenter suite aux trois jours de travail. Les projets finaux présentés à l’issue de l’hackathon étaient précis, réfléchis et déjà très concrets”, nous explique Gaëlle Dutron, responsable Communication Chez Convidencia, présente pendant 2 jours lors de l’hackathon.

Bastien Van Wylick, fondateur de Impact Valley, nous explique les atouts d’intégrer des hackathons dans les entreprises afin de développer de manière accélérée des projets innovants ou de trouver des solutions à des problèmes existants.

Nous avons déjà fait des hackathons à de nombreuses reprises avec nos clients et, récemment avec Holcim, nous sommes parvenus à simuler un « minimum viable product » tout à fait suffisant que pour valider certaines hypothèses et la traction sur le marché. Selon moi, il est vital d’intégrer l’approche d’intelligence collective au sein des organisations pour accélérer des projets innovant mais ce n’est qu’une étape dans un processus de longue haleine. L’avantage du hackathon est qu’il permet de prioriser les investissements !”

4/ Hackathon d’étudiant avec Partenamut et l’UCL

 Depuis 1 an, Convidencia travaille avec Partenamut afin de les aider dans leur trajet d’évolution tant au niveau de leur organisation que de leur culture. Le 14 mai dernier, dans sa démarche de collaboration et de partenariat, Partenamut a organisé son premier hackathon avec l’UCL.

Cette fois-ci le hackathon faisait intervenir des étudiants en Master 1 et 2 de Communication à l’UCL afin qu’ils réfléchissent eux-mêmes à une problématique qui les concernent : “bien manger dans son kot”. L’objectif du hackathon organisé par Partenamut était qu’ils construisent un plan de communication et un plan média autour de la problématique de départ, avec le #PartenamutBienManger et qu’ils présentent cela devant l’auditoire. En une seule journée, les 80 étudiants ont réalisé 10 propositions abouties, encouragées par Partenamut.

Luc Van Mellaert, organisateur du hackathon et directeur marketing chez Partenamut nous explique comment leur est venue cette idée et la plus-value d’un tel hackathon.

“Partenamut souhaitait s’adresser aux « millennials » dans ses campagnes de prévention santé, sur un mode d’échange ludique et interactif. Vu le surpoids et même l’obésité croissante chez les étudiants en kot, la thématique du « bien manger dans son kot» prenait tout son sens. Le but n’était pas d’imposer des conseils moralisateurs, mais d’encourager les bons choix alimentaires. Approcher cette cible via un hackathon répond à l’objectif de faire avancer la santé de demain en co-construction avec des jeunes, des « millennials », de façon participative. Ce hackathon a permis un véritable échange et un débat, dont ont émergé des idées innovantes et adaptées à la cible. Les participants, étudiants en marketing, ont concrétisé les initiatives en plans médias par groupe sur la thématique : « bien manger dans son kot », avec présentation à un jury.”

 

Pour découvrir le projet en vidéo, c’est par ici.

5/ Startup Weekend Sevilla – International Edition

Du 18 au 20 mai dernier, Michel de Convidencia facilitait la toute première édition du Startup Weekend International Edition.

L’objectif de cet hackathon était de créer un énorme brainstorming de 54 heures par équipe afin de transformer des idées en projets réels de startups. L’ambition de cet événement est de créer des projets en équipes et susciter le goût d’entreprendre en passant par l’action. Le premier jour du hackathon, chaque personne avec une idée à une minute pour pitcher et présenter son idée. Les idées les plus inspirantes et recueillant le plus d’idées sont retenues. Et les équipes sont formées en fonction. Cela signifie que chacun peut donner sa contribution, ses connaissances et son expérience à l’idée qui nous inspire. Le samedi et le dimanche, avec l’aide de facilitateurs – tel que Michel Duchateau de Convidencia, les participants vont développer le business plan autour de leurs idées. Et enfin dimanche soir, les équipes ont 5 minutes pour présenter leur projet final devant un jury qui choisira le gagnant du Startup Weekend. Le jury était impressionné par les résultats des équipes : un business model, un prototype fonctionnel et les premiers contacts clients !

Retour sur l’expérience de ce Startup Weekend par Michel Duchateau“Ce weekend-là, il y avait 25 Startup Weekend en même temps dans le monde. A chaque fois, des organisateurs passionnés qui veulent aider leurs pairs en contribuant à un écosystème pour avoir un impact local. Donner pour donner, en faisant grandir les participants. J’adore la particularité des Startup Weekend, car leur énergie et leur passion unique est contagieuse! J’ai facilité des hackathons en Belgique, Luxembourg, France, Danemark, Congo, Espagne. A Seville, j’ai vu ce qu’une communauté organisée par des volontaires pouvait offrir de meilleur. Les participants épuisés ont gagné une expérience intense, le goût d’entreprendre, un vaste réseau accueillant et de l’audace. Beaucoup d’audace. Probablement suffisamment pour créer les success stories de demain!”

Pour plus d’infos sur le Startup Weekend, c’est par ici.

Vous aimeriez vivre une expérience hackathon dans votre entreprise? ou avec vos employés? Ou simplement en connaître plus sur le sujet?

 

Téléchargez notre étude sur les hackathons écrites sortie fin 2017 et écrite par Michel Duchateau, expert en innovation et en hackathon en cliquant ici

Vers de nouvelles formes organisationnelles

Vers de nouvelles formes organisationnelles

Aujourd’hui, on se rend compte que le monde des entreprises évolue, ainsi que leurs besoins que ce soit au niveau de leur nécessité d’autonomie, leur besoin de coopération, d’avoir des collaborateurs plus engagés, de gérer des problèmes complexes, de donner du sens à la fonction de chacune ou de créer plus de valeurs dans l’organisation.

Ces entreprises se posent des questions sur les manières d’organiser leur travail et les responsabilités. Et pour elles, cela devient une priorité à l’heure actuelle de devenir agiles et donc à la fois stables et flexibles. Sous pression, une organisation agile n’est pas seulement robuste, mais plus il y a de la pression, plus elle devient performante. 

Depuis plus de 10 ans, Convidencia accompagne, conseille des entreprises dans leurs transitions culturelles et structurelles mais guide également les chefs d’entreprise, les équipes et des départements vers plus d’agilité, de coopération et une performance durable. 

Selon Convidencia, les nouvelles formes organisationnelles ne peuvent pas sereinement émerger en continuant de les représenter de manière traditionnelle (comme via un organigramme ou une structure matricielle). Il est nécessaire de penser nos entreprises de manière différente et pour cela de les représenter autrement. Nous appelons cette approche le “design holarchique”.

Il ne s’agit pas d’une approche qui prétend nécessairement “libérer” les organisations  ou qui vise à développer la “sociocratie” ou “l’holacratie”, mais il s’agit plutôt de penser et représenter les organisations en utilisant les fondements et le fonctionnement de l’holarchie. Cette méthode permet de représenter de manière structurée et flexible des éléments qui fonctionnent ensemble sous la forme de cercles, de rôles et de flux de coopération

 

Cela vous intéresse d’approfondir le sujet? Vous vous sentez concernés par cette évolution?

Laissez-nous votre email afin de recevoir notre guide du design holarchique qui sortira prochainement en cliquant ici.

Créez votre équipe gagnante !

Créez votre équipe gagnante !

Et s’il y avait un secret derrière une bonne équipe ? Et si on pouvait réellement créer son équipe gagnante ? C’est ce que nous explique le Professeur Yves Enrègle, enseignant et expert en sociologie des organisations, qui utilise les personnages de la célèbre BD d’Astérix et Obélix pour expliquer les 5 types de pouvoir. Et comme c’est ludique, fun et surtout très instructif, chez Convidencia on aime beaucoup et du coup on a voulu vous ré-expliquer tout cela.

D’après vous, pourquoi le village gaulois résiste-t-il encore et toujours à l’envahisseur romain ? Et bien parce que au sein de ce village, co-existent les cinq formes de pouvoir, sur un même pied d’égalité. Ces 5 formes de pouvoir sont chacune représentées par un personnage clef de la bande-dessinée.  

L’action guidée

Commençons d’abord par notre cher Obélix. Obélix, c’est celui qui est caractérisé par sa capacité d’exécution. Énergique et dynamique, il est toujours dans l’action. C’est bien clair : il sait tout faire mais ne sait pas pourquoi il le fait. On l’appelle donc le réalisateur ou R. Sa limite est le changement, qu’il n’aime pas. Il est ce qu’on peut appeler aussi le pouvoir de compétence. Mais Obélix a clairement besoin de quelqu’un pour le guider et lui dire quoi faire.

C’est là qu’intervient notre deuxième personnage, Astérix, aussi appelé le Guide ou G. Astérix est la personne qui va analyser ce qui l’entoure : son environnement, les menaces, les opportunités.Contrairement à Obélix, il sait ce qu’il faut faire, mais ne sait pas le faire. Mais ce qui le caractérise aussi, c’est son instabilité. Comme il passe son temps à analyser l’environnement et que celui-ci change tout le temps, son inertie au changement est très faible. On parie que vous avez déjà connu ça ;-). Astérix représente donc le pouvoir d’expertise.

Mais les équipes Obélix-Astérix (ou R-G) sont des équipes faibles. Tout d’abord parce que Astérix (G) a sans cesse de nouvelles idées. Obélix (R) a du mal à le suivre et surtout à savoir les enjeux de ce qu’il met en action suite aux nouvelles décisions d’Astérix. Et Astérix ne mesure pas les conséquences de ces changements d’avis sur les actions d’Obélix. Bref, on tourne en rond, et ça peut mener nulle part. De plus, Astérix n’a que le pouvoir que lui consent Obélix, mais Obélix conteste souvent le pouvoir d’Astérix. Donc comment s’en sortir dans ce cas-là ?

 

La cohésion coordonnée

Ces 2 personnages doivent être coordonnés par un organisateur, ou O. Sa position sera plus élevée dans la hiérarchie pour que Astérix/G et Obélix/R acceptent ses règles. Dans la BD, il s’agit du chef du village, c’est d’ailleurs son seul pouvoir. Son nom Abraracourcix exprime clairement qu’il n’a pas le bras long donc pas le pouvoir (à bras raccourcis). Son but est juste de créer une synergie entre les 2 personnages, malgré leurs différences et déséquilibres. O n’a pas d’expertise ou compétence particulière (il n’est d’ailleurs pas plus intelligent qu’Astérix ni plus fort qu’Obélix). Il n’est là que pour coordonner. Ses mots clefs sont donc planification, contrôle et prise de décision. Il s’agit en d’autres termes du pouvoir administratif.

 Cependant, il peut arriver que les 3 personnages R, G et O aient des difficultés à s’entendre. C’est là qu’arrive le Mobilisateur, ou M. C’est une personne qui va rassembler les gens autour de lui soit par séduction soit par une expertise détenue de lui seul.  Ce mobilisateur c’est Panoramix, le druide qui comme son nom l’indique, voit loin. Il n’est rien dans “l’organigramme”, mais il est charismatique, il crée de la cohésion et on le croit. Ce charisme a quelque chose de magique d’ailleurs, d’où le rôle du druide. Ce personnage peut soit aider O à remettre R et G d’accord, soit il peut aider R et G à sortir d’une situation bloquée. C’est de toute façon quelqu’un d’indispensable pour des situations bloquées mais surtout de manière ponctuelle. On l’appelle le pouvoir charismatique.

Le cinquième pouvoir

 

En résumé, nous avons donc Astérix ou G qui guide l’action. Obélix, R, qui réalise cette action. Abraracourcix, O, qui coordonne et fait le lien entre G et R.

Et ensuite le druide, Panoramix ou M qui prend la relève de cohésion de groupe.

Mais il manque notre 5e profil qui va faire en sorte que le village reste invulnérable face à l’ennemi, surtout en cas de grosse zizanie. Il s’agit du fameux barde : Assurancetourix. On l’appelle aussi le mobilisateur négatif ou M-. Sa présence n’est pas indispensable, d’ailleurs tout le monde le déteste. Mais il va pouvoir faire office d’exutoire pour apaiser la tension du groupe. En effet, dans les moments où le village est en pleine discorde, il suffira que le barde prenne sa lyre et commence à chanter pour que d’un coup les villageois commencent à oublier leurs tensions et qu’ils s’unissent contre le barde pour le faire taire. Assurancetourix a donc le pouvoir de recréer l’unité du groupe contre lui. Son pouvoir est appelé le pouvoir de l’intégrateur négatif.

 

Une équipe complémentaire

Pour résumer, nous dit Yves Enrègle, “si le village gaulois résiste tant bien que mal à l’envahisseur, c’est bien parce que les 5 profils s’articulent.”

En revanche, dans la vie réelle, nous ne sommes rarement un seul profil mais plutôt un mix. Par exemple, il y a peu de personnes qui ont le profil R & G en même temps ou O & M. On rencontre davantage les mix de profils suivants : R & O ou G & M. Mais pour être un bon leader, nous devons rassembler les quatre qualités au sein de notre équipe et donc choisir des personnes qui maitrisent des dimensions sur lesquelles on se sent plus faible.

 

La complémentarité n’efface cependant pas le pouvoir, mais permet d’éviter une mésentente afin de conserver une cohésion d’équipe.

 

Et vous, vous avez deviné quel(s) type(s) de profil vous correspond le mieux entre G (Astérix), R (Obélix), M (Panoramix) ou O (Abraracourcix) ?

Merry Hackathon

Merry Hackathon

Parce que selon Convidencia, le savoir, les bonnes pratiques et les connaissances se partagent, nous vous donnons l’occasion de découvrir l’univers des Hackathons dans cette étude réalisée par Michel Duchateau, expert en innovation chez Convidencia. C’est une première en Belgique ! Et comme nous sommes d’humeur généreuse en cette fin d’année et à l’approche des fêtes de noël, cette étude vous est offerte ☺.

Hackathons ? Mais késako ?

Vous en avez certainement entendu parler. Les hackathons deviennent de plus en plus populaires en Belgique et en Europe. Le mot “Hackathon” vient en fait de la contraction de 2 mots : “hack” qui signifie dépasser ses limites pour atteindre un résultat et “marathon”. Non ce n’est pas une course à pied☺. Mais il s’agit en fait d’événements variant de 1 à 3 jours durant lesquels différentes équipes vont créer un projet en un temps défini (et parfois record) et/ou trouver des solutions à une problématique définie. Les  différentes équipes s’affrontent et présentent leurs résultats à la fin de l’événement devant un jury qui choisit le projet gagnant.

 

Pourquoi une étude sur les hackathons ?

Tout d’abord, parce que, fans de Hackathons, Convidencia a soutenu, suivi, organisé et coaché plus d’une soixantaine d’événements publics et privés en Europe et Afrique. Hé oui, rien que ça… Après avoir collecté de nombreux cas pratiques et repéré les “best practices”, ils sont donc réellement devenus experts en la matière. Ensuite, parce que cette étude est un réel manuel d’outils et de méthodes pour aider les organisateurs à se poser les bonnes questions, évider les erreurs et se lancer à leur tour dans cette expérience.

 

Qu’est ce qu’on y trouve ?

Des tips pratico-pratiques pour vous aider concrètement à mettre un hackathon en place :

  • Les bons moments durant l’année pour organiser votre événement
  • Les rôles des différents organisateurs à définir
  • Les 5 business models de base à suivre
  • Les objectifs clairs à définir de l’événement (un hackathon sur quoi, pour qui, combien de temps…) que ce soit pour l’organisateur ou le participant
  • Les types de lieu idéal à choisir
  • Les détails à ne pas oublier pour créer un événement au top (un bon wifi, du catering, douches…)
  • Des conseils pour trouver le nom de votre événement! Pas toujours évident…
  • Mais également le top 10 des erreurs à éviter et des solutions proposées

 

Un cadeau comme cela, ça ne se refuse pas !

Alors envie d’organiser des supers hackathons et devenir maître en la matière?  Cliquez sur le lien ci-dessous en nous laissant vos coordonnées. Cela nous permettra de vous recontacter pour vous proposer nos futures conférences ou événements sur le sujet.

 

Belles fêtes de fin d’année à tous ! 

Participagile Poker : un outil facile et pertinent à utiliser en entreprise !

Si vous vous y connaissez en méthodes agiles ou que vous avez déjà participé à notre formation ParticipAgile Foundation, vous connaissez très certainement le Planning Poker.

 

Pour ceux pour qui Poker rime uniquement avec jeux d’argent ou strip tease, rassurez-vous, il n’y a rien de tout ça dans le planning poker et encore moins dans nos formations ParticipAgile (non, non le côté « 100% fun » n’insinue pas ce genre d’amusement, promis !¹)

 

Pourquoi utiliser le Planning Poker ?

A la base, le planning poker est une méthode agile, décrite pour la première fois par James Grenning en 2002, afin de produire, de manière ludique, des estimations sur la complexité de fonctionnalités à développer. Par la suite, il a été popularisé dans toutes les entreprises et dans les équipes où certaines décisions se font (ou devraient se faire) en équipe. Généralement utilisée par les managers de projet, cette méthode a deux avantages :

  • elle permet au responsable et à l’équipe d’échanger sur la complexité des différentes tâches du projet.
  • elle permet d’avoir une vue plus « juste » de cette complexité, tout simplement parce que celle-ci est validée par des participants avec des niveaux d’expérience et d’expertise différents.

Comment fonctionne le Planning Poker ?

Si le Planning Poker ressemble, de prime abord, à un jeu de cartes normal, en ouvrant le paquet vous pourrez vous apercevoir que les valeurs ne sont pas du tout les mêmes. Généralement, la suite de Fibonacci est utilisée pour les évaluations. Le planning poker comporte donc les valeurs suivantes : 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21, 34, 55, 89, 144 (ou 20, 40, 100 pour les grandes valeurs).

 

Le déroulement du Planning Poker est très simple :

  • Tous les participants s’installent en rond, de sorte que tout le monde puisse se voir.
  • Le responsable explique le projet à l’équipe.
  • Les participants peuvent poser des questions au responsable, discuter du scénario, évoquer les conditions pour que le projet soit considéré comme achevé.
  • Chaque participant évalue la complexité liée à la réalisation du projet, choisit une carte qui correspond à son estimation et la dépose, face cachée, devant lui.
  • Après un laps de temps prédéfini, les cartes sont retournées en même temps.
  • S’il n’y a pas unanimité, la discussion reprend jusqu’à ce que l’écart entre les deux valeurs les plus éloignées soit acceptable.

Le ParticipAgile Poker, c’est quoi ?

Les anciens participants à la formation ParticipAgile Foundation s’en souviendront certainement, la méthode ParticipAgile utilise et forme ses participants à utiliser la méthode du Planning Poker, réadaptée à la sauce ParticipAgile Foundation, bien entendu ! Cette méthode est idéale pour prendre des décisions rapides et collégiales tout en s’assurant que tout le monde soit écouté et que les différentes expériences et expertises soient prises en compte.

 

Le ParticipAgile Poker, stylé et multifonctionnel

De nombreux participants aux formations ParticipAgile Foundation se demandant comment se procurer un jeu, Convidencia a finalement décidé de se lancer dans la production d’une nouvelle version du Planning Poker. Convidencia est donc fière (et pas qu’un peu) de vous présenter le Planning Poker spécial ParticipAgile ! Illustré par Oli, le ParticipAgile Poker permet non seulement d’évaluer la complexité mais aussi la valeur, la pertinence et le contrôle ! En outre, le jeu n’est pas qu’un planning poker et peut aussi être utilisé pour de nombreuses autres applications, tel que, par exemple, la création de groupes de travail aléatoire !

 

Comment s’en procurer ?

Les jeux pourront, dès octobre, être acheté en ligne ou par email. En outre, des exemples d’utilisation seront disponibles sur notre site.

 

En attendant, vous pouvez déjà, si vous le désirez, pré-commander votre jeu par email à contact@convidencia.com ! 

 

Quel prix ?

1 paquet : 20 €
2 paquets : 30 € (15 € / paquet)
3 paquets : 40 € (13,33 € / paquet)

… Et pour les curieux, voici quelques exemples de cartes :

Méthodes agiles : le meilleur pour votre startup !

Méthodes agiles : le meilleur pour votre startup !

De plus en plus de startups s’intéressent aux méthodes agiles. Et quoi de plus normal pour des entreprises qui avancent à tatons, dans l’incertitude la plus complète et qui n’ont absolument aucune idée de ce que l’avenir leur réserve ? Il ne faut pas être un génie pour deviner que cet environnement demande d’être flexible, agile et d’avancer étape par étape, petit pas par petit pas.

 
Et pour cela, rien de tel que les méthodes agiles !
 

Les méthodes agiles ?

Vous n’avez jamais entendu parler d’agilité ? Vous entendez parler un peu partout autour de vous mais ignorez , en fait, de quoi il s’agit (information que vous nierez si on vous pose la question) ? Pas de panique, voici un petit récapitulatif :

Le manifeste Agile, rédigé en 2001, référence les valeurs communes des méthodes agiles en se basant sur l’expérience de nombreuses méthodes de gestion de projets agile. Ce manifeste regroupe ces méthodes sous le terme agile car elles suivent généralement 4 principes fondamentaux :

  • elles privilégient les interactions entre individus
  • elles tendent vers la création de fonctionnalités opérationnelles
  • elles insistent sur  la collaboration avec le client
  • elles aident à accepter le changement

Les méthodes agiles sont de plus en plus nombreuses et de plus en plus utilisées en entreprise et surtout en cas de projets dont on ne connait pas encore bien toutes les données. Les startups et les PME en sont évidemment friandes vu le haut degré d’incertitude inhérent à leur statut de jeunes ou petites entreprises. La plus connue est évidemment Agile Scrum et ses pratiques comme le Planning Poker, que Convidencia utilise beaucoup (plus d’informations sur le Planning Poker ici).

 

Par quoi commencer ?

Se mettre aux méthodes agiles n’est pas toujours facile. En effet, outre le nombre de méthodes, les sources à leur sujet sont variées et évidemment différemment documentées. Ainsi, pour vous aider à découvrir et commencer à utiliser les méthodes agiles, voici quelques références  :

 

1. Pour comprendre Scrum, on vous propose :

2. Pour mieux comprendre les origines des méthodes agiles, renseignez-vous sur :

3. A feuilleter compulsivement :

  • Succeeding with Agile: Software Development Using Scrum. (sur Amazon.fr à 45€)
  • Scrum – 3e éd. – Le guide pratique de la méthode agile la plus populaire. (sur Amazon.fr à 30€)

4. Pour en savoir plus :

5. Formations :

Ordinairement, une formation officielle coûte 1500€ sur le marché. Le centre de formation Technofutur TIC à Charleroi vient de lancer la Agile Academy qui commence en septembre 2017. Le prix est cassé pour les entreprises et gratuit pour demandeurs emploi.

 

6. Certifications :

Un des avantages est marketing : une startup peut gagner en crédibilité et légitimité en affichant le logo « certifié agile scrum » lorsqu’elle gère des projets pour les clients et partenaires. Ca peut être un point de différentiation fort par rapport à des concurrents. Pour en savoir plus sur les certifications, contactez-nous.

 

Les recommandations de Michel, expert agile chez Convidencia :

En tant que praticien et instructeur, je conseille en général  de privilégier l’expérience. Il ne faut pas connaitre les détails des bouquins pour commencer à pratiquer. D’autre part, tous les experts s’accordent à dire qu’Agile Scrum est une méthode facile à comprendre, et très difficile à appliquer. Beaucoup de startups et entreprises abandonnent l’adoption d’Agile parce qu’ils oublient les pré-requis. Je ne connais pas de startup à succès qui n’utilisent pas les principes et process d’Agile.

Si vous hésitez toujours à vous lancer seul, n’hésitez pas à nous contacter pour un diagnostic ou un coaching !

Attention ! La salutogenèse guérit considérablement votre entreprise

La santé de vos employés, en particulier leur santé mentale, doit faire partie de vos préoccupations les plus grandes. Le lien entre travail et santé a été démontré plus d’une fois. Promouvoir la santé et le bien-être au travail peut avoir un impact direct sur le stress et donc la motivation, la présence et la productivité de vos employés. Dans cet article, nous allons voir comment l’application du modèle de la salutogenèse à votre entreprise peut changer la perception du stress et se révéler un excellent investissement.

 

Le modèle de la salutogenèse

Traditionnellement, l’accomplissement des soins de santé repose sur une approche orientée vers le problème, c’est à dire vers la pathologie elle-même. C’est la maladie qui est le déclencheur de l’action. Autrement dit, tant que la maladie ne s’est pas déclarée, le médecin n’intervient pas.
La salutogenèse consiste à adopter l’approche inverse. Au lieu d’envisager les choses selon la dichotomie problème/solution, elle propose de construire la réflexion et l’action à partir de ce qui fonctionne : la santé et les conditions qui permettent de la conserver. De manière générale, il s’agit de percevoir et développer les facteurs positifs d’une situation plutôt que d’en souligner les risques et tenter de les éviter.

 

Comment l’adopter ?

Avant tout, souvenons-nous que, selon la salutogenèse, la santé dépend de l’impression de cohérence éprouvée par un individu, c’est à dire sa capacité à comprendre et gérer ses expériences, à donner du sens à sa vie et à son travail. Cette capacité varie selon les ressources de chacun : estime de soi, force physique et morale, réseau social, etc. Par conséquent, nous ne nous défendons pas avec les mêmes armes face au manque de cohérence.

Néanmoins, pas de fatalité : l’impression de cohérence n’est pas stable au cours de la vie, et chacun peut apprendre à la développer ou la renforcer, en jouant sur des facteurs qui ne relèvent pas seulement de la personnalité mais de l’environnement dans lequel évolue la personne (le lieu de travail, par exemple).

En tant qu’employeur, manager ou directeur des ressources humaines, il est donc essentiel que vos efforts soient orientés vers l’amélioration de l’impression de cohérence de chaque employé ; sans cela, vous risquez de ne jamais connaitre les bienfaits qui en découlent.

 

La gestion du stress et l’approche salutogénique

Le problème du stress est à la base de la réflexion qui a donné naissance au modèle de la salutogenèse. Tout travail contient son lot de stress. Le stress est une réponse naturelle du corps face à une menace (ou stresseur). Le stress se manifeste lorsqu’un écart se creuse entre ce qu’un individu est capable de gérer et ce que requiert de lui une situation particulière.

L’approche salutogénique consiste tout d’abord à reconnaitre la présence de stresseurs dans l’environnement de travail et le fait que les individus doivent y faire face. Ces stresseurs peuvent avoir des effets positifs (dépassement de soi, challenge, motivation) comme négatifs (dépressions, burn-out et autres pathologies) selon la façon dont l’individu va y répondre. La pression des délais, le manque d’interaction avec les collègues, un matériel obsolète, sont des exemples de stresseurs pouvant être perçu négativement dans le cadre du travail.

Les employés avec un bon niveau de cohérence parviendront à considérer ces stresseurs comme un challenge et à les utiliser comme source d’énergie positive dans l’accomplissement de leur tâche. Au final, ils seront en meilleure santé que d’autres car ils auront appris à gérer, à vivre avec les stresseurs. Ils feront de la difficulté une force, du problème une ressource. Tout réside dans le fait de percevoir le stimulus d’une manière positive et constructive.

 

Les bienfaits de la salutogenèse

Des études ont établi une corrélation entre un faible niveau de cohérence et le développement de maladies variées. Du coup, les bénéfices de son renforcement sont multiples :

• Diminution des arrêts maladie.
• Moins d’absentéisme et de démissions.
• Augmentation de la productivité, performance.
• Plus de motivation, de satisfaction, de vitalité.
• Le lieu de travail en tant qu’environnement sain.
• Une nouvelle place pour la santé en tant que valeur ou ressource, liée à la productivité et l’économie, et faisant partie de notre recherche de bonheur et de sens.

L’impact positif des stratégies de bien-être et de recherche d’équilibre entre travail et vie privée sur le stress lié au travail n’est plus à prouver. Investir dans une stratégie de santé et de bien-être produit un retour sur investissement significatif. Enfin, remarquez que la prévention des problèmes ne doit pas supplanter la résolution de ceux-ci ; de même qu’on ne peut négliger la maladie une fois qu’elle s’est manifestée. Les attentions doivent être complémentaires : soigner, prévenir, promouvoir.

Les 5 caractéristiques du manager moderne

Les 5 caractéristiques du manager moderne

Le sage Lao-tseu, bien que nous ne soyons pas sûrs qu’il ait jamais existé, disait : « un leader est grand lorsque ses collaborateurs savent à peine qu’il existe, et, au moment où son travail est achevé, son objectif atteint, ils pensent : nous y sommes arrivés. »

Etre capable d’inspirer aux autres l’excellence et le succès, n’est-ce pas la définition du leadership ?

 

Ci-dessous vous découvrirez 5 des plus grands styles de leadership moderne, mêlant chacun sagesse, intelligence et créativité. Il y a, bien entendu, de l’inspiration à prendre de chaque approche, et certains leaders ne se retrouveront peut-être pas dans un style particulier, mais dans un mélange de plusieurs d’entre eux.

 

1. Le confiant

Il a confiance en ses employés, il connait leurs compétences et le fait savoir en déléguant les tâches en fonction des talents individuels de chacun.
Une étude menée par des chercheurs en sociologie de l’université d’Oxford a démontré le lien entre confiance et intelligence : plus une personne est intelligente, plus elle aurait tendance à faire confiance aux autres. Cela s’explique par le fait que les personnes intelligentes seraient « plus à même de juger des personnalités des autres, et donc de créer des relations avec les personnes les moins enclines à les trahir. »

 

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2. L’analyste

C’est un esprit cartésien. Chaque problème a sa solution, accessible par l’intelligence et le raisonnement. Pour maintenir l’excellence, il s’agit de prendre des bonnes décisions, c’est à dire logiques, efficaces et cohérentes avec le savoir-faire de l’équipe. Il en résulte un leadership très réfléchi, mais qui a la volonté d’être efficace et d’aller droit au but.

 

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3. Le prophète

Le prophète est avant tout un visionnaire : il voit les choses avant les autres. Ici on pense évidemment à un leader tel que Steve Jobs. Son intuition le guide et son désir d’innovation le pousse à vouloir bouleverser les standards établis.

 

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4. Le passionné

Il ne compte pas les heures qu’il consacre au travail. D’ailleurs, il ne considère pas ce qu’il fait comme du travail, tant il prend du plaisir à la tâche. Il se lève et se couche la tête pleine de ses projets. Si l’argent n’était pas une nécessité, il serait heureux de faire son boulot pour rien.
Un tel enthousiasme ne peut qu’encourager ceux qui le côtoient.

 

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5. Le grand frère

Souvent plus âgé, il dégage une force, une assurance et une confiance qui légitiment son rôle de leader. Il donne le ton, montre l’exemple, et son expérience fait de lui un pilier. Il est, en somme, la structure fixe sur laquelle peut s’appuyer toute l’équipe.

 

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Les 4 attitudes du manager

Les 4 attitudes du manager

Les 4 attitudes du manager, de l’apathique à l’empathique !

 

 

 

Pour bien mener ses communications interpersonnelles il est souvent recommandé d’adopter une attitude empathique devant l’autre. Mais, qu’est-ce que cela signifie ? Comment décortiquer cette attitude prescrite pour développer des relations saines ?

Pourquoi est-il si important pour un manager de s’assurer que leurs collaborateurs se sentent entendus, compris et soutenus dans leur développement ?

 

Les 3 filtres perceptifs

Imaginez-vous, en plein marathon de réunions, traversant les couloirs de votre entreprise, l’esprit tournant à mille à l’heure et, zigzagant entre les différents dossiers en cours,  vous apercevez à la machine à café un collègue qui vous fait signe de le rejoindre. Pas de bol, vous auriez bien aimé savoir comment s’est déroulé son déménagement mais, par manque de temps, vous lui faites un petit signe rapide en pointant du doigt votre horloge. Il a compris le message, la petite parlote n’est pas dans vos priorités du jour…

 

Que vient-il de se dérouler dans votre esprit? Consciemment ou non, vous avez adoptez une attitude d’indisponibilité qui vous a préparé à décliner l’invitation de votre collègue. Cette attitude en question s’est construite grâce à plusieurs filtres perceptifs de votre cerveau :

  1. Le filtre cognitif vous a fait mobiliser les informations sur vos connaissances de la situation (manque de temps, priorités à respecter, statut de la relation avec votre collègue, etc.)
  2. Le filtre affectif vous a fait mobiliser l’ensemble des émotions ressenties devant la situation (regret, frustration, sympathie pour votre collègue, etc.)
  1. Le filtre comportemental vous a informé quant à votre intention d’action devant la situation (se montrer indisponible en justifiant le refus)

 

Bien sûr, nos connaissances, nos valeurs et nos états émotionnels sont bien des constructions issues de nos aventures de vie personnelles et cet exemple aurait pu se conclure de mille autres façons en fonction des filtres perceptifs de chacun.  Il illustre néanmoins le processus de création d’une attitude (toujours dépendante d’un contexte) qui a pour objectif de préparer les individus à appréhender la réalité.

 

 

Communiquer c’est agir

Même si les attitudes peuvent devenir des automatismes, comme lorsque nous achetons systématiquement la même marque de savon, l’être humain passe systématiquement à travers  un processus de création d’une attitude avant d’agir. Et, comme toute action de communication est un moyen d’agir et de modifier le comportement de l’autre, il est logique que l’attituded’une personne qui communique influence la forme et le contenu de son message.

 

Du style apathique au style empathique

Dans cette perspective, il est intéressant de lister les différentes positions que peut adopter un managerdevant des feedbacksde collaborateurs. En déchiffrant les mécanismes de quatre attitudes[1] (« apathique », « antipathique », « sympathique » et « empathique »), nous vous proposons de réfléchir sur l’efficacité de la communication managériale.  En effet, devant un message inquiet d’un collaborateur, un manager pourra réagir de différentes façons en fonction de son attitude pour la personne et le message émis :

 

Un collaborateur dit :

« Je me demande comment nous allons faire pour gérer la masse de commandes avec l’installation du nouveau logiciel. Nous n’arriverons pas à gérer cette situation et il aurait peut-être été préférable d’engager plutôt que de changer le programme… »

La déclaration du collaborateur dénote une attitude négative teintée d’inquiétude qui s’est construite à travers plusieurs filtres perceptifs : il sait qu’un projet va avoir lieu et que celui-ci sera difficilement compatible avec ses tâches (filtre cognitif) ce qui engendre en lui de l’inquiétude (filtre affectif) et une démotivation se concrétisant à travers une plainte (filtre comportemental).

La réponse que peut apporter le manager sera plus ou moins efficace en fonction de sa propre attitude qui permettra ou non de faire évoluer le collaborateur sur les différents filtres perceptifs qui ont engendré son inquiétude.

 

  • Attitude apathique du manager

Le manager répond :

« Comme vous ne comprenez pas, je vous réexplique le déroulement du plan établi par la direction. En premier lieu nous prévoyons de faire ça, en deuxième lieu nous réaliserons ça, et enfin, nous conclurons par ça.»

Ce que le collaborateur pensera probablement
« Il m’a écouté » « Il m’a compris » « Il m’a aidé à évoluer »
Non Non Non

 

La communication est inefficace car elle ignore totalement  l’émotion de crainte du collaborateur. La réponse se borne à un discours technique et rationnel qui ne considère par l’interlocuteur comme un être psychologique.

 

Filtre cognitif : le manager connait parfaitement les aspects techniques de son projet mais n’envisage
pas les émotions que celui-ci peut susciter chez ses collaborateurs.

Filtre affectif : le manager ne perçoit et ne partage pas l’émotion de crainte vécue par son collaborateur.

Filtre comportemental : le manager n’est pas disposé à donner de l’importance à l’inquiétude de son collaborateur.

 

  • Attitude antipathique du manager

Le manager répond :

 

« Arrêtez cela. Vous n’avez aucune raison d’être inquiet. Vous savez bien que l’on a bien réfléchi à la question. Tout ira bien à condition que les équipes suivent ! »

Ce que le collaborateur pensera probablement
« Il m’a écouté » « Il m’a compris » « Il m’a aidé à évoluer »
Oui Non Non

La communication est inefficace car si l’émotion est bien comprise elle est toutefois rejetée sèchement. La réponse engendrera chez le collaborateur la frustration de ne pas avoir être compris.

 

Filtre cognitif : le manager connait parfaitement les aspects techniques de son projet. Il est conscient que celui-ci suscite des émotions mais estime qu’elles sont injustifiées.

Filtre affectif : le manager ne vit pas la même émotion de crainte vécue par son collaborateur et refuse de la partager.

Filtre comportemental : le manager n’est pas disposé à accepter l’inquiétude de son collaborateur.

 

  • Attitude sympathique du manager

Le manager répond :

 

« Je vous comprends bien. Je suis moi-même inquiet par cette situation. »

 

Ce que le collaborateur pensera probablement
« Il m’a écouté » « Il m’a compris » « Il m’a aidé à évoluer »
Oui Oui Non

 

La communication est inefficace car, bien que les émotions et le raisonnement aient été compris et partagés, l’attitude sympathique n’est pas une réponse managériale due au fait qu’elle fige le collaborateur dans son inquiétude et ne lui permet pas d’évoluer.

 

Filtre cognitif : le manager comprend les émotions que le projet peut susciter chez ses collaborateurs.

Filtre affectif : le manager ressent la même émotion de crainte que son collaborateur et n’hésite pas à la partager sans réserve.

Filtre comportemental : le manager est disposé à rassurer son collaborateur en ayant l’intention de partager ses propres émotions. Il n’envisage pas de répondre dans une perspective constructive.

 

  • Attitude empathique du manager

Le manager répond :

 

« Je vois que ce changement vous inquiète et c’est compréhensible. Laissez-moi pourtant vous  expliquez pourquoi je perçois les choses autrement »

 

Ce que le collaborateur pensera probablement
« Il m’a écouté » « Il m’a compris » « Il m’a aidé à évoluer »
Oui Oui Oui

La communication est efficace car le manager comprend parfaitement l’émotion de l’autre et l’accepte même si il ne la partage pas. Dans ce schéma de réponse, le manager réussit à répondre à tous les éléments de la perception négative du collaborateur.

 

Filtre cognitif : le manager comprend les émotions que le projet suscite chez son collaborateur.

Filtre affectif : s’il a pu se mettre à la place de son collaborateur, le manager ne partage néanmoins pas l’émotion de crainte vécue par son collaborateur.

Filtre comportemental : pour lever la crainte de son collaborateur, le manager à l’intention de lui expliquer pourquoi il ne partage pas la même émotion même si il est capable de la comprendre.

 

L’empathie dans une dynamique collective

Nous avons illustré, ici, l’utilisation de l’empathie dans le cadre d’une relation un-à-un. Or, c’est la composante essentielle dans tout travail collaboratif au sein d’un groupe de travail. Qu’il s’agisse de réfléchir ou de décider ensemble, la gestion et la compréhension des  trois composantes est absolument essentielle pour développer un climat de confiance [2] et ainsi développer l’efficacité du groupe. Un manager s’engageant dans cette démarche se posera certainement les questions suivantes : Est-ce que chacun des collaborateurs autour de la table est en mesure d’écouter l’autre, de comprendre l’autre, de soutenir l’autre ? Suis-je capable, en tant que responsable, de travailler sur les trois filtres perceptifs constituant les attitudes de mes collaborateurs ? Comment aider mes collaborateurs à développer leur empathie pour améliorer les capacités de fonctionnement de mon groupe ?

Enfin, l’empathie dépend souvent de nos connaissances et de nos sensibilités personnelles. Vouloir développer l’empathie dans ses relations collégiales c’est avant tout prendre conscience de la réalité des autres. Dès lors, l’écoute active, le respect et l’ouverture d’esprit peuvent toujours s’avérer utiles pour s’engager sur la voie de l’empathie…

 

Christel Christophe et Lionel Barets, le 7 août 2013

 

 

 

[1] Proposées par Patrick Légeron dans son ouvrage « Le stress au travail » (p. 266, 2001, Odile Jacob) offrant notamment une grille d’analyse sur la gestion managériale des émotions à partir de laquelle cet article est inspiré.

[2] Référence à l’article « La confiance, une glue sociale indispensable pour développer l’efficacité ! »