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Test : où en êtes-vous dans votre transformation Agile?

Test : où en êtes-vous dans votre transformation Agile?

Le terme « transformation Agile » regroupe aujourd’hui de nombreuses applications différentes.

Chez Convidencia, nous le définissons comme ceci :

La transformation Agile, c’est le processus qui fait évoluer en profondeur et de manière durable la culture, la structure et les pratiques d’une organisation pour qu’elle soit en mesure de s’adapter plus rapidement et avec moins de friction à la complexité et l’incertitude de son écosystème et de ses propres dynamiques internes.

Envie de savoir où vous en êtes dans votre entreprise ?

Découvrez-le en participant à notre questionnaire ci-dessous :

Au sein de votre organisation, vous trouvez que…

Plutôt oui 

1. L’approche du changement cherche à se baser, comme toute bonne méthode de gestion du changement, sur la mise en place d’une « burning plateforme ».

2. Le/les commanditaires du changement sont peu moteurs ou ne disposent pas beaucoup d’autonomie ou de moyens.

3. L’approche pour la mise en œuvre de la transformation est plutôt radicale (tout, d’un coup, et pour tout le monde).

4. La manière de diffuser les changements ne prend pas suffisamment en compte les différences de maturité des équipes et les prérequis nécessaires.

5. Dans le cas d’une approche « top-down », c’est-à-dire où l’on commence par le sommet de l’entreprise, on prend beaucoup de temps pour d’abord bien former la direction et le management avant de descendre au niveau des équipes.

6. Dans le cas d’une approche par essaimage, c’est-à-dire au sein des équipes, on mise toute l’énergie sur une seule équipe ou un seul projet sans chercher à contaminer d’autres parties prenantes ou d’autres initiatives dans l’organisation.

7. Il n’y a pas spécifiquement de méthodologie pour accompagner les collaborateurs dans cette transition. Il faut avant tout compter sur leur bonne volonté.

8. Tout repose essentiellement sur une méthodologie que l’on suit aveuglément dans l’espoir que cela génère des résultats comme dans les livres.

9. Il y a des formations mais pas assez de support à la mise en œuvre via un accompagnement externe ou la mise en place de fonction de support interne pour soutenir les collaborateurs.

10. Il n’y a pas de focus suffisant pour avancer sur des résultats concrets, rapides et visibles avec et pour les équipes.

11. Les relais internes sont rares, inaccessibles ou peu utilisés.

12. La communication interne est trop peu utilisée pour soutenir la transformation.

13. La progression dans la transformation et les accomplissements ne sont ni mesurés ni communiqués ni célébrés.

14. L’organisation ou les commanditaires estiment qu’ils n’ont pas besoin de se faire accompagner par des experts.

15. Les commanditaires ou les participants sont très excités et veulent avancer très vite. Ils surestiment probablement leur capacité à l’adoption de changement profond, ou sous-estiment l’impact de ces derniers ainsi que les moyens nécessaires (temps, énergie, etc…).

16. Le management ou les services de support ne sont pas cohérents par rapport aux nouveaux paradigmes ou par rapport aux besoins des équipes dans le cadre de leur développement.

17. Les commanditaires ou les agents du changement veulent une vision claire de la destination de la transformation dès le départ.

18. La culture du contrôle sclérose le développement d’initiative.

19. La culture de perfection et du « non-droit à l’erreur » empêche l’émergence de celle de l’amélioration continue.

20. La dynamique de changement ne travaille que sur 1 ou 2 des 3 axes suivants (culture, structure, pratique).

TOTAL

 

Le nombre de cases cochées dans la colonne « plutôt oui » correspond au nombre de pièges dans lesquels votre organisation est tombée.

  • Si vous en avez plus de 10, vous n’êtes pas dans une situation des plus idéales. Tout est encore possible, mais il va falloir sérieusement prioriser les pièges dont il va falloir sortir en priorité.
  • Si vous en avez plus de 15, un changement radical d’approche est certainement à recommander.
  • Si vous en avez entre 5 et 10, vous êtes clairement sur la bonne voie par rapport à l’ensemble des transformations Agile que nous croisons.
  • Moins de 5 ? Venez partagez votre manière d’appréhender la transformation Agile dans un de nos meetups sur le sujet ! 😁

 

Et si vous voulez encore plus élargir votre compréhension de la transformation Agile vu par Convidencia, venez à nos évènements, ou contactez-nous !

 

 

 

 

Qu’est-ce que la transformation Agile ?

Qu’est-ce que la transformation Agile ?

Aujourd’hui, nous rencontrons beaucoup d’usage et de compréhension différentes du terme « Transformation Agile ». Tant au sein des organisations qui se sentent concernées qu’au niveau des sociétés de conseil ou des consultants indépendants « spécialisés » dans le domaine de l’Agilité.

Chez Convidencia, nous sommes plutôt à l’aise avec la complexité des organisations, des situations et des modèles. Et selon nous, il est important de clarifier les zones de confusion que certains peuvent ressentir.  

Nous proposons dès lors une lecture simplifiée de ce concept pour éviter tout malentendu. En effet, dans le terme “Transformation Agile”, chaque mot peut être interprété différemment et amener ses utilisateurs à des considérations bien éloignées les unes des autres.

Tout d’abord, le terme transformation ne doit pas être confondu avec la définition d’adoption. Transformer implique un changement profond de la nature d’un système vers une autre. Au contraire, une adoption implique le fait de faire quelque chose différemment ou de nouveau sans entraîner nécessairement un changement profond dans la nature du système concerné.

Ainsi appliquer des outils Agile n’implique pas une transformation mais bien simplement une adoption de nouvelles manières de faire.

De plus, le terme Agile, peut aussi donner lieu à des interprétations différentes. Les 4 principales étant :

  • Agile comme dans la méthode Agile Scrum
  • Agile comme le synonyme de flexible
  • Agile comme dans le fait de développer la transversalité et casser les silos au sein de l’organisation
  • Agile comme dans le fait de faire émerger l’intelligence collective à travers plus de participation dans l’entreprise


Pour vous aider à vous y retrouver, nous avons identifié 10 situations très différentes dans lesquelles les commanditaires d’un changement (nos clients) utilisent le terme de “ Transformation Agile » :

Les 10 “transformations Agile” du moment

 

Application directe des méthodes Agile (plus ou moins profondes et détaillées)

1

Je veux mettre en oeuvre la méthode Agile Scrum au sein de mes équipes IT

Par exemple, les équipes projets s’organisent en utilisant le “framework” agile scrum.

2

Je veux développer la méthode Agile (Scrum light) auprès des autres équipes non IT. 

Par exemple, le activités métier et support se forment à Agile pour mieux fonctionner avec les équipes IT.

3

Je veux appliquer la méthode Agile sur des programmes stratégiques composés d’un ensemble de projets ou d’équipes différentes qui travaillent de manière Agile (Scrum of Scrum/LeSS/Safe, modèle Spotify).

Par exemple, notre programme de transformation digitale, composé de nombreux projets stratégiques (CRM, Intelligence Artificielle,etc…) est organisé et piloté selon les principes du “framework” Agile.

Application indirecte des méthodes Agile (inspiration des principes très généraux)

4

Je veux développer une culture Agile dans l’ensemble de l’organisation.

Par exemple, distiller les 12 principes Agile dans les mentalités des collaborateurs: http://agilemanifesto.org/iso/fr/principles.html

5

Je veux développer la stratégie d’entreprise (à 5 ans) de manière Agile.

Par exemple, définir une stratégie ambitieuse d’entreprise sur base de désidératas à réaliser par itération de 4 mois pendant 5 ans et mettre en place une gouvernance de pilotage adaptée.

Sans rapport avec les méthodes Agile

6

Je veux développer des activités transversales pour mieux répondre à des besoins en cassant les silos. 

Par exemple, la mise en place d’une culture projet transversale comme dans une adhocratie.

7

Je veux développer une organisation à la gouvernance participative et/ou diriger mon organisation vers une forme de libération d’entreprise.

Par exemple, développer l’autonomie et la coopération au sein des équipes en remodelant l’organisation vers de formes plus “modernes” de fonctionnement, comme une holarchie.

8

Je veux développer une culture d’intelligence collective et des pratiques plus participatives au sein de l’organisation. Cela n’a rien à voir avec les méthodes Agile, mais les notions de participation et d’agilité sont souvent très confondues

Par exemple, le développement de la cocréation, de la démocratie des idées ou encore de la participation d’un plus grand nombre aux décisions stratégiques.

9

Je veux faire de l’innovation collaborative avec les collaborateurs et/ou des partenaires de mon écosystème.

Par exemple, développer un programme d’accompagnement des collaborateurs, comme un incubateur interne, pour créer des projets innovants basés sur le Design Thinking ou Lean Startup.

10

Je veux faire de l’innovation comme les startups pour être aussi agiles qu’elles sur le marché.

Par exemple, développer un trajet d’accompagnement incluant un hackathon, sprint ou bootcamp avec des clients, startups et collaborateurs pour prototyper des solutions agiles à des problématiques concrètes.

Vous vous retrouvez dans une de ces situations? Cela vous parle? 

Vous aimeriez à votre tour instaurer une transformation Agile dans votre entreprise mais vous ne savez pas par où commencer? 

Contactez-nous !

Etes vous conscient des pièges habituels dans lesquels les organisations en transformation tombent facilement ? 

Faites notre test !

Connaissez-vous le lagom ?

Connaissez-vous le lagom ?

Les Danois ont le Hygge, les Suédois, eux, ont le Lagom. Bien que l’un soit plus facile à prononcer que l’autre, il s’agit environ de la même chose : un art de vivre prônant la modération. Le Lagom n’a pas de traduction précise, c’est l’art d’être heureux à la suédoise, l’art de la simplicité, le “ni trop, ni trop peu”. 

Le lagom, c’est en fait une véritable philosophie de vie qu’on pourrait résumer en cinq préceptes : 

  • Consommez peu mais bien

Cette philosophie prône la consommation responsable, sans excès, pas plus que nécessaire. C’est la Slow Consommation, bien loin de la surconsommation. Pas de consommation impulsive. Les décisions sont également prises en fonction de la planète. Qu’il s’agissent de nourriture, de vêtement ou autre. Chaque produit, pièce doit être utile et non superflu et surtout, cela doit entraîner le moins de conséquences possibles sur l’environnement. L’écologie est donc un des principes importants des lagom. 

  • Le côté naturel(le) avant tout

Ici, on mise avant tout sur la simplicité, la transparence, le côté “nude” en maquillage, ou ce qu’on appelle aussi le Slow Beauty. Côté corps, on évite les excès mais tout se fait en respect de son corps. On recherche le bon mix entre l’effort modéré et la détente. 

  • L’assiette nature

Les suédois cultivent eux-mêmes ce qu’ils mangent. Tout se fait donc lentement, on patiente quand on fait pousser ses légumes, on prend le temps de les ramasser. Les aliments bruts et naturels sont ainsi privilégiés. Peu de préparation et conservations de longue durée font partie de leur habitudes. Mais tout se joue aussi sur les quantités. On mange avec conscience, ni trop ni trop peu mais juste ce qu’il faut. Et surtout, on prend son temps. Les repas sont des moments conviviaux, qu’il est important de savourer. On est donc bien loin du rythme effréné que l’on pourrait connaître. 

  • Passer du temps dans la nature

Profiter d’être en extérieur, passer ses vacances au maximum dehors, ou dans la nature est un MUST pour les Suédois.

  • Et le travail dans tout ça ? 

En Suède, on parle des entreprises “Family friendly”. La vie de famille est primordiale et cela se ressent. Les managers ont donc tout à fait intégré cette notion dans leur façon de procéder. Ils sont à l’écoute : les employés peuvent partir à 17h par exemple pour aller chercher leurs enfants à l’école. Pas de contrôle, on essaye donc de valoriser un maximum les équipes. Le but ? Des salariés heureux en font des salariés plus productifs. 

Découvrons leurs astuces pour s’épanouir au travail : 

  • Etre efficace et concentré pendant les heures de travail. On travaille peut-être moins, mais l’esprit est totalement présent. Pas de moment perdu ni de procrastination. On fait tout pour ne pas finir tard.
  • Plusieurs méthodes permettent de passer du temps en famille : le temps partiel, télétravail, … 
  • Le midi, on fait une vraie pause lunch pour décrocher et être plus efficace après.
  • On se fixe des challenges atteignables afin de se motiver et de progresser.
  • Et surtout, on relativise : “on travaille pour vivre et non l’inverse…”

Bref, une belle philosophie de vie qui nous interpelle ici chez Convidencia, et nous fait réfléchir. Avec la rentrée, le travail qui recommence et les to-do list qui se rallongent, on y pense et on se demande comment intégrer cette philosophie dans notre vie de tous les jours et au travail. 

 

Et vous, êtes-vous prêts à adopter une philosophie plus Lagom ?

Sources d’informations : 

https://www.cosmopolitan.fr/le-lagom-ou-l-art-de-vivre-suedois,2005232.asp

https://www.letemps.ch/societe/lagom-lequilibre-suedoise

Créez votre équipe gagnante !

Créez votre équipe gagnante !

Et s’il y avait un secret derrière une bonne équipe ? Et si on pouvait réellement créer son équipe gagnante ? C’est ce que nous explique le Professeur Yves Enrègle, enseignant et expert en sociologie des organisations, qui utilise les personnages de la célèbre BD d’Astérix et Obélix pour expliquer les 5 types de pouvoir. Et comme c’est ludique, fun et surtout très instructif, chez Convidencia on aime beaucoup et du coup on a voulu vous ré-expliquer tout cela.

D’après vous, pourquoi le village gaulois résiste-t-il encore et toujours à l’envahisseur romain ? Et bien parce que au sein de ce village, co-existent les cinq formes de pouvoir, sur un même pied d’égalité. Ces 5 formes de pouvoir sont chacune représentées par un personnage clef de la bande-dessinée.  

L’action guidée

Commençons d’abord par notre cher Obélix. Obélix, c’est celui qui est caractérisé par sa capacité d’exécution. Énergique et dynamique, il est toujours dans l’action. C’est bien clair : il sait tout faire mais ne sait pas pourquoi il le fait. On l’appelle donc le réalisateur ou R. Sa limite est le changement, qu’il n’aime pas. Il est ce qu’on peut appeler aussi le pouvoir de compétence. Mais Obélix a clairement besoin de quelqu’un pour le guider et lui dire quoi faire.

C’est là qu’intervient notre deuxième personnage, Astérix, aussi appelé le Guide ou G. Astérix est la personne qui va analyser ce qui l’entoure : son environnement, les menaces, les opportunités.Contrairement à Obélix, il sait ce qu’il faut faire, mais ne sait pas le faire. Mais ce qui le caractérise aussi, c’est son instabilité. Comme il passe son temps à analyser l’environnement et que celui-ci change tout le temps, son inertie au changement est très faible. On parie que vous avez déjà connu ça ;-). Astérix représente donc le pouvoir d’expertise.

Mais les équipes Obélix-Astérix (ou R-G) sont des équipes faibles. Tout d’abord parce que Astérix (G) a sans cesse de nouvelles idées. Obélix (R) a du mal à le suivre et surtout à savoir les enjeux de ce qu’il met en action suite aux nouvelles décisions d’Astérix. Et Astérix ne mesure pas les conséquences de ces changements d’avis sur les actions d’Obélix. Bref, on tourne en rond, et ça peut mener nulle part. De plus, Astérix n’a que le pouvoir que lui consent Obélix, mais Obélix conteste souvent le pouvoir d’Astérix. Donc comment s’en sortir dans ce cas-là ?

 

La cohésion coordonnée

Ces 2 personnages doivent être coordonnés par un organisateur, ou O. Sa position sera plus élevée dans la hiérarchie pour que Astérix/G et Obélix/R acceptent ses règles. Dans la BD, il s’agit du chef du village, c’est d’ailleurs son seul pouvoir. Son nom Abraracourcix exprime clairement qu’il n’a pas le bras long donc pas le pouvoir (à bras raccourcis). Son but est juste de créer une synergie entre les 2 personnages, malgré leurs différences et déséquilibres. O n’a pas d’expertise ou compétence particulière (il n’est d’ailleurs pas plus intelligent qu’Astérix ni plus fort qu’Obélix). Il n’est là que pour coordonner. Ses mots clefs sont donc planification, contrôle et prise de décision. Il s’agit en d’autres termes du pouvoir administratif.

 Cependant, il peut arriver que les 3 personnages R, G et O aient des difficultés à s’entendre. C’est là qu’arrive le Mobilisateur, ou M. C’est une personne qui va rassembler les gens autour de lui soit par séduction soit par une expertise détenue de lui seul.  Ce mobilisateur c’est Panoramix, le druide qui comme son nom l’indique, voit loin. Il n’est rien dans “l’organigramme”, mais il est charismatique, il crée de la cohésion et on le croit. Ce charisme a quelque chose de magique d’ailleurs, d’où le rôle du druide. Ce personnage peut soit aider O à remettre R et G d’accord, soit il peut aider R et G à sortir d’une situation bloquée. C’est de toute façon quelqu’un d’indispensable pour des situations bloquées mais surtout de manière ponctuelle. On l’appelle le pouvoir charismatique.

Le cinquième pouvoir

 

En résumé, nous avons donc Astérix ou G qui guide l’action. Obélix, R, qui réalise cette action. Abraracourcix, O, qui coordonne et fait le lien entre G et R.

Et ensuite le druide, Panoramix ou M qui prend la relève de cohésion de groupe.

Mais il manque notre 5e profil qui va faire en sorte que le village reste invulnérable face à l’ennemi, surtout en cas de grosse zizanie. Il s’agit du fameux barde : Assurancetourix. On l’appelle aussi le mobilisateur négatif ou M-. Sa présence n’est pas indispensable, d’ailleurs tout le monde le déteste. Mais il va pouvoir faire office d’exutoire pour apaiser la tension du groupe. En effet, dans les moments où le village est en pleine discorde, il suffira que le barde prenne sa lyre et commence à chanter pour que d’un coup les villageois commencent à oublier leurs tensions et qu’ils s’unissent contre le barde pour le faire taire. Assurancetourix a donc le pouvoir de recréer l’unité du groupe contre lui. Son pouvoir est appelé le pouvoir de l’intégrateur négatif.

 

Une équipe complémentaire

Pour résumer, nous dit Yves Enrègle, “si le village gaulois résiste tant bien que mal à l’envahisseur, c’est bien parce que les 5 profils s’articulent.”

En revanche, dans la vie réelle, nous ne sommes rarement un seul profil mais plutôt un mix. Par exemple, il y a peu de personnes qui ont le profil R & G en même temps ou O & M. On rencontre davantage les mix de profils suivants : R & O ou G & M. Mais pour être un bon leader, nous devons rassembler les quatre qualités au sein de notre équipe et donc choisir des personnes qui maitrisent des dimensions sur lesquelles on se sent plus faible.

 

La complémentarité n’efface cependant pas le pouvoir, mais permet d’éviter une mésentente afin de conserver une cohésion d’équipe.

 

Et vous, vous avez deviné quel(s) type(s) de profil vous correspond le mieux entre G (Astérix), R (Obélix), M (Panoramix) ou O (Abraracourcix) ?

Méthodes agiles : le meilleur pour votre startup !

Méthodes agiles : le meilleur pour votre startup !

De plus en plus de startups s’intéressent aux méthodes agiles. Et quoi de plus normal pour des entreprises qui avancent à tatons, dans l’incertitude la plus complète et qui n’ont absolument aucune idée de ce que l’avenir leur réserve ? Il ne faut pas être un génie pour deviner que cet environnement demande d’être flexible, agile et d’avancer étape par étape, petit pas par petit pas.

 
Et pour cela, rien de tel que les méthodes agiles !
 

Les méthodes agiles ?

Vous n’avez jamais entendu parler d’agilité ? Vous entendez parler un peu partout autour de vous mais ignorez , en fait, de quoi il s’agit (information que vous nierez si on vous pose la question) ? Pas de panique, voici un petit récapitulatif :

Le manifeste Agile, rédigé en 2001, référence les valeurs communes des méthodes agiles en se basant sur l’expérience de nombreuses méthodes de gestion de projets agile. Ce manifeste regroupe ces méthodes sous le terme agile car elles suivent généralement 4 principes fondamentaux :

  • elles privilégient les interactions entre individus
  • elles tendent vers la création de fonctionnalités opérationnelles
  • elles insistent sur  la collaboration avec le client
  • elles aident à accepter le changement

Les méthodes agiles sont de plus en plus nombreuses et de plus en plus utilisées en entreprise et surtout en cas de projets dont on ne connait pas encore bien toutes les données. Les startups et les PME en sont évidemment friandes vu le haut degré d’incertitude inhérent à leur statut de jeunes ou petites entreprises. La plus connue est évidemment Agile Scrum et ses pratiques comme le Planning Poker, que Convidencia utilise beaucoup (plus d’informations sur le Planning Poker ici).

 

Par quoi commencer ?

Se mettre aux méthodes agiles n’est pas toujours facile. En effet, outre le nombre de méthodes, les sources à leur sujet sont variées et évidemment différemment documentées. Ainsi, pour vous aider à découvrir et commencer à utiliser les méthodes agiles, voici quelques références  :

 

1. Pour comprendre Scrum, on vous propose :

2. Pour mieux comprendre les origines des méthodes agiles, renseignez-vous sur :

3. A feuilleter compulsivement :

  • Succeeding with Agile: Software Development Using Scrum. (sur Amazon.fr à 45€)
  • Scrum – 3e éd. – Le guide pratique de la méthode agile la plus populaire. (sur Amazon.fr à 30€)

4. Pour en savoir plus :

5. Formations :

Ordinairement, une formation officielle coûte 1500€ sur le marché. Le centre de formation Technofutur TIC à Charleroi vient de lancer la Agile Academy qui commence en septembre 2017. Le prix est cassé pour les entreprises et gratuit pour demandeurs emploi.

 

6. Certifications :

Un des avantages est marketing : une startup peut gagner en crédibilité et légitimité en affichant le logo « certifié agile scrum » lorsqu’elle gère des projets pour les clients et partenaires. Ca peut être un point de différentiation fort par rapport à des concurrents. Pour en savoir plus sur les certifications, contactez-nous.

 

Les recommandations de Michel, expert agile chez Convidencia :

En tant que praticien et instructeur, je conseille en général  de privilégier l’expérience. Il ne faut pas connaitre les détails des bouquins pour commencer à pratiquer. D’autre part, tous les experts s’accordent à dire qu’Agile Scrum est une méthode facile à comprendre, et très difficile à appliquer. Beaucoup de startups et entreprises abandonnent l’adoption d’Agile parce qu’ils oublient les pré-requis. Je ne connais pas de startup à succès qui n’utilisent pas les principes et process d’Agile.

Si vous hésitez toujours à vous lancer seul, n’hésitez pas à nous contacter pour un diagnostic ou un coaching !

Les 5 caractéristiques du manager moderne

Les 5 caractéristiques du manager moderne

Le sage Lao-tseu, bien que nous ne soyons pas sûrs qu’il ait jamais existé, disait : « un leader est grand lorsque ses collaborateurs savent à peine qu’il existe, et, au moment où son travail est achevé, son objectif atteint, ils pensent : nous y sommes arrivés. »

Etre capable d’inspirer aux autres l’excellence et le succès, n’est-ce pas la définition du leadership ?

 

Ci-dessous vous découvrirez 5 des plus grands styles de leadership moderne, mêlant chacun sagesse, intelligence et créativité. Il y a, bien entendu, de l’inspiration à prendre de chaque approche, et certains leaders ne se retrouveront peut-être pas dans un style particulier, mais dans un mélange de plusieurs d’entre eux.

 

1. Le confiant

Il a confiance en ses employés, il connait leurs compétences et le fait savoir en déléguant les tâches en fonction des talents individuels de chacun.
Une étude menée par des chercheurs en sociologie de l’université d’Oxford a démontré le lien entre confiance et intelligence : plus une personne est intelligente, plus elle aurait tendance à faire confiance aux autres. Cela s’explique par le fait que les personnes intelligentes seraient « plus à même de juger des personnalités des autres, et donc de créer des relations avec les personnes les moins enclines à les trahir. »

 

2. L’analyste

C’est un esprit cartésien. Chaque problème a sa solution, accessible par l’intelligence et le raisonnement. Pour maintenir l’excellence, il s’agit de prendre des bonnes décisions, c’est à dire logiques, efficaces et cohérentes avec le savoir-faire de l’équipe. Il en résulte un leadership très réfléchi, mais qui a la volonté d’être efficace et d’aller droit au but.

3. Le prophète

Le prophète est avant tout un visionnaire : il voit les choses avant les autres. Ici on pense évidemment à un leader tel que Steve Jobs. Son intuition le guide et son désir d’innovation le pousse à vouloir bouleverser les standards établis.

 

4. Le passionné

Il ne compte pas les heures qu’il consacre au travail. D’ailleurs, il ne considère pas ce qu’il fait comme du travail, tant il prend du plaisir à la tâche. Il se lève et se couche la tête pleine de ses projets. Si l’argent n’était pas une nécessité, il serait heureux de faire son boulot pour rien.
Un tel enthousiasme ne peut qu’encourager ceux qui le côtoient.

 

5. Le grand frère

Souvent plus âgé, il dégage une force, une assurance et une confiance qui légitiment son rôle de leader. Il donne le ton, montre l’exemple, et son expérience fait de lui un pilier. Il est, en somme, la structure fixe sur laquelle peut s’appuyer toute l’équipe.

 

Comment créer une culture d’entreprise ?

Symboliquement, la culture d’entreprise représente l’âme de votre organisation, sa raison d’être. Et elle ne se forge pas du jour au lendemain. Il est donc important de mettre tous les éléments à votre disposition afin de créer une culture d’entreprise performante. Car sans culture d’entreprise, pas de survie possible. Convidencia vous livre quelques conseils.

 

1. Leadership is key!

 

Pensez-vous qu’une culture d’entreprise performante sache voir le jour sans disposer de forces vives capables de véhiculer la vision, la mission, les valeurs et les objectifs de votre organisation ? 

Non ? Ouf !

Ce qu’il faut au sein de vos équipes, ce sont des leaders déterminés et dévoués à la cause de votre entreprise. En effet, de vrais leaders sont, par définition, de bons communicants. Ils ont le profil type pour instaurer un environnement de travail propice à l’évolution d’une culture d’entreprise stimulante.

 

 

2. Bla bla bla ? Passez à l’action !

 

Définir la culture de votre entreprise sur une présentation Power Point est une chose. L’appliquer en est une autre… 

Ainsi, les valeurs de votre organisation doivent transparaitre à tous les niveaux, sans exception ( !) :
– Via vos produits et/ou services ;
– Via votre environnement de travail ;
– Via votre communication (interne et… externe !) ;
– Via les évènements que vous créez ;
– Etc.

Ce n’est pas encore le cas chez vous ? Allez, hop, au boulot !

 

 

3. Définissez les rôles et responsabilités de chacun

 

Assurez-vous que chaque collaborateur ait un rôle précis à jouer dans votre entreprise ainsi que des responsabilités bien spécifiques… et qu’il en soit au courant !

Bien que le principe de définir des tâches et responsabilités claires à chacun semble basique, force est de constater que peu d’entreprises l’appliquent en pratique. Or, des rôles mal définis amènent à la confusion et l’ambigüité au sein de vos équipes, ce qui empêchera de faire véhiculer la vision de votre entreprise et de tendre vers ses objectifs.

 

 

4. Célébrez les succès et… reconnaissez les erreurs de votre entreprise

 

Bon nombre d’entreprises ont une obsession telle d’une rentabilité maximale qu’elles oublient… de fêter leurs victoires ! Qu’il s’agisse d’un nouveau contrat, d’une nouvelle acquisition ou d’un projet terminé, il est important de célébrer chaque victoire, petite ou grande.

Moins fréquent encore : avoir l’humilité de reconnaitre les « défaites » et les erreurs de l’entreprise (ex : un projet qui n’abouti pas). En discuter en toute franchise avec les collaborateurs concernés les fera progresser et sera prolifique à votre entreprise. En effet, apprendre de vos erreurs instaurera un état d’esprit propice au développement d’une culture d’entreprise à succès.

Comment rendre cohérente son identité et son image ?

 

Comment rendre simple à la compréhension d’un public externe la réalité interne complexe d’une entreprise ? Comment créer des messages variés qui soient perçus de manière harmonieuse ? Comment construire une réputation porteuse de sens pour tous les publics d’une organisation ?

Ces questions sont généralement le point de départ des nombreux efforts faits par les services de communication des entreprises. Ceux-ci reçoivent généralement pour mandat de parler de l’entreprise en garantissant une cohérence entre les objectifs stratégiques, l’identité et l’image d’une entreprise.

Dans cette optique, la communication d’une organisation vise à :

  • Etablir une stratégie de communication qui puisse traduire efficacement la stratégie de l’entreprise
  • Réduire les écarts entre l’identité affichée de l’entreprise et l’image perçue d’elle par ses parties prenantes
  • Organiser, implémenter et contrôler les efforts de communication dans le respect des deux objectifs précédent

Cette définition quasi scolaire de la communication corporate illustre le besoin qu’ont les entreprises à créer de la cohérence lorsqu’elles s’affichent vers l’extérieur !

Distinguer l’identité corporate de l’image corporate

Un des exercices prioritaires que nous réalisons avec nos clients consiste à (re)définir avec eux leur mission, leurs valeurs et les ambitions qu’ils se désir se fixer. La raison de ce travail consiste entre autres à clarifier leur positionnement pour qu’ils puissent communiquer plus efficacement en interne et en externe sur l’identité de l’organisation ou, autrement dit dans le jargon marketing, sur leur « l’identité corporate ».

L’identité corporate relève de ce que l’entreprise est ou veut être sur son marché cible.

Différents éléments essentiels à l’organisation définissent son identité :

  • sa culture, c’est-à-dire le niveau profond des croyances et des perceptions partagées par ses membres et qui correspond à la vision qu’ils ont de leur employeur
  • sa stratégie, c’est-à-dire l’ensemble de ses priorités déclinées en objectifs à court, moyen et long terme en vue de réaliser sa mission
  • l’identité de son industrie, c’est-à-dire toutes les caractéristiques du marché sur lequel elle se positionne (types de produits ou services, technologie, taille et croissance du marché, compétition,…)
  • sa structure organisationnelle, c’est-à-dire le type d’organisation dont elle s’est dotée pour pouvoir mettre en œuvre toutes ses ambitions

Tous les éléments de l’identité corporate sont généralement communiqués vers l’extérieur au moyen d’une identité visuelle (logo, uniforme, couleurs, …), de communications et de comportements traduisant les valeurs de l’entreprise.

En marge de ce que l’entreprise entreprend pour se positionner sur le marché, il y a bien sûr ce que l’on pourrait considérer comme la « réception du message » par les publics cibles.

En effet, l’entreprise, aussi parfaite soit-elle, reste néanmoins tributaire des perceptions qu’a l’environnement extérieur sur elle. C’est précisément à ce niveau là que peut s’expliquer le concept de l’image de l’entreprise, ou, autrement dit, « l’image corporate ».

L’image corporate correspond à ce que le marché ressent et perçoit réellement pour l’entreprise. Cette image perçue de l’extérieur de l’entreprise correspond à la somme des perceptions qu’a le public et est le résultat d’une interaction entre différentes sources de connaissances que sont ses expériences, ses croyances, ses émotions, ses impressions et son savoir sur l’entreprise. Il va bien sûr sans dire que l’image corporate d’une entreprise a une influence importante sur les attitudes et les comportements d’achat des prospects.

Stimuler la cohérence entre l’identité corporate de l’image corporate

Si les deux concepts décris plus haut sont à distinguer dans l’approche professionnelle de la communication, il reste néanmoins très important pour l’entreprise que ceux-ci soient cohérents l’un par rapport à l’autre. C’est en effet dans une articulation réussie de ces deux réalités que réside le succès des communications ! Il a en effet été démontré que, plus l’écart entre l’image perçue (image corporate) et l’image voulue (identité corporate) d’une entreprise était petit, plus l’efficacité de la communication était grande.

Comme cité en introduction, un des objectifs de la communication d’une entreprise est donc de travailler à réduire cet écart.  Pour pouvoir atteindre cet ambitieux objectif, l’approche actuelle dans les entreprises est d’opter pour une stratégie de communication intégrée qui garantit une cohérence à tous les messages qui sont émis (qu’ils soient commerciaux, internes ou d’image) et qui permette de les renforcer les uns par rapport aux autres selon la vision de l’entreprise.

Les 4 attitudes du manager

Les 4 attitudes du manager

Les 4 attitudes du manager, de l’apathique à l’empathique !

 

 

 

Pour bien mener ses communications interpersonnelles il est souvent recommandé d’adopter une attitude empathique devant l’autre. Mais, qu’est-ce que cela signifie ? Comment décortiquer cette attitude prescrite pour développer des relations saines ?

Pourquoi est-il si important pour un manager de s’assurer que leurs collaborateurs se sentent entendus, compris et soutenus dans leur développement ?

 

Les 3 filtres perceptifs

Imaginez-vous, en plein marathon de réunions, traversant les couloirs de votre entreprise, l’esprit tournant à mille à l’heure et, zigzagant entre les différents dossiers en cours,  vous apercevez à la machine à café un collègue qui vous fait signe de le rejoindre. Pas de bol, vous auriez bien aimé savoir comment s’est déroulé son déménagement mais, par manque de temps, vous lui faites un petit signe rapide en pointant du doigt votre horloge. Il a compris le message, la petite parlote n’est pas dans vos priorités du jour…

 

Que vient-il de se dérouler dans votre esprit? Consciemment ou non, vous avez adoptez une attitude d’indisponibilité qui vous a préparé à décliner l’invitation de votre collègue. Cette attitude en question s’est construite grâce à plusieurs filtres perceptifs de votre cerveau :

  1. Le filtre cognitif vous a fait mobiliser les informations sur vos connaissances de la situation (manque de temps, priorités à respecter, statut de la relation avec votre collègue, etc.)
  2. Le filtre affectif vous a fait mobiliser l’ensemble des émotions ressenties devant la situation (regret, frustration, sympathie pour votre collègue, etc.)
  1. Le filtre comportemental vous a informé quant à votre intention d’action devant la situation (se montrer indisponible en justifiant le refus)

 

Bien sûr, nos connaissances, nos valeurs et nos états émotionnels sont bien des constructions issues de nos aventures de vie personnelles et cet exemple aurait pu se conclure de mille autres façons en fonction des filtres perceptifs de chacun.  Il illustre néanmoins le processus de création d’une attitude (toujours dépendante d’un contexte) qui a pour objectif de préparer les individus à appréhender la réalité.

 

 

Communiquer c’est agir

Même si les attitudes peuvent devenir des automatismes, comme lorsque nous achetons systématiquement la même marque de savon, l’être humain passe systématiquement à travers  un processus de création d’une attitude avant d’agir. Et, comme toute action de communication est un moyen d’agir et de modifier le comportement de l’autre, il est logique que l’attituded’une personne qui communique influence la forme et le contenu de son message.

 

Du style apathique au style empathique

Dans cette perspective, il est intéressant de lister les différentes positions que peut adopter un managerdevant des feedbacksde collaborateurs. En déchiffrant les mécanismes de quatre attitudes[1] (« apathique », « antipathique », « sympathique » et « empathique »), nous vous proposons de réfléchir sur l’efficacité de la communication managériale.  En effet, devant un message inquiet d’un collaborateur, un manager pourra réagir de différentes façons en fonction de son attitude pour la personne et le message émis :

 

Un collaborateur dit :

« Je me demande comment nous allons faire pour gérer la masse de commandes avec l’installation du nouveau logiciel. Nous n’arriverons pas à gérer cette situation et il aurait peut-être été préférable d’engager plutôt que de changer le programme… »

La déclaration du collaborateur dénote une attitude négative teintée d’inquiétude qui s’est construite à travers plusieurs filtres perceptifs : il sait qu’un projet va avoir lieu et que celui-ci sera difficilement compatible avec ses tâches (filtre cognitif) ce qui engendre en lui de l’inquiétude (filtre affectif) et une démotivation se concrétisant à travers une plainte (filtre comportemental).

La réponse que peut apporter le manager sera plus ou moins efficace en fonction de sa propre attitude qui permettra ou non de faire évoluer le collaborateur sur les différents filtres perceptifs qui ont engendré son inquiétude.

 

  • Attitude apathique du manager

Le manager répond :

« Comme vous ne comprenez pas, je vous réexplique le déroulement du plan établi par la direction. En premier lieu nous prévoyons de faire ça, en deuxième lieu nous réaliserons ça, et enfin, nous conclurons par ça.»

Ce que le collaborateur pensera probablement
« Il m’a écouté » « Il m’a compris » « Il m’a aidé à évoluer »
Non Non Non

 

La communication est inefficace car elle ignore totalement  l’émotion de crainte du collaborateur. La réponse se borne à un discours technique et rationnel qui ne considère par l’interlocuteur comme un être psychologique.

 

Filtre cognitif : le manager connait parfaitement les aspects techniques de son projet mais n’envisage
pas les émotions que celui-ci peut susciter chez ses collaborateurs.

Filtre affectif : le manager ne perçoit et ne partage pas l’émotion de crainte vécue par son collaborateur.

Filtre comportemental : le manager n’est pas disposé à donner de l’importance à l’inquiétude de son collaborateur.

 

  • Attitude antipathique du manager

Le manager répond :

 

« Arrêtez cela. Vous n’avez aucune raison d’être inquiet. Vous savez bien que l’on a bien réfléchi à la question. Tout ira bien à condition que les équipes suivent ! »

Ce que le collaborateur pensera probablement
« Il m’a écouté » « Il m’a compris » « Il m’a aidé à évoluer »
Oui Non Non

La communication est inefficace car si l’émotion est bien comprise elle est toutefois rejetée sèchement. La réponse engendrera chez le collaborateur la frustration de ne pas avoir être compris.

 

Filtre cognitif : le manager connait parfaitement les aspects techniques de son projet. Il est conscient que celui-ci suscite des émotions mais estime qu’elles sont injustifiées.

Filtre affectif : le manager ne vit pas la même émotion de crainte vécue par son collaborateur et refuse de la partager.

Filtre comportemental : le manager n’est pas disposé à accepter l’inquiétude de son collaborateur.

 

  • Attitude sympathique du manager

Le manager répond :

 

« Je vous comprends bien. Je suis moi-même inquiet par cette situation. »

 

Ce que le collaborateur pensera probablement
« Il m’a écouté » « Il m’a compris » « Il m’a aidé à évoluer »
Oui Oui Non

 

La communication est inefficace car, bien que les émotions et le raisonnement aient été compris et partagés, l’attitude sympathique n’est pas une réponse managériale due au fait qu’elle fige le collaborateur dans son inquiétude et ne lui permet pas d’évoluer.

 

Filtre cognitif : le manager comprend les émotions que le projet peut susciter chez ses collaborateurs.

Filtre affectif : le manager ressent la même émotion de crainte que son collaborateur et n’hésite pas à la partager sans réserve.

Filtre comportemental : le manager est disposé à rassurer son collaborateur en ayant l’intention de partager ses propres émotions. Il n’envisage pas de répondre dans une perspective constructive.

 

  • Attitude empathique du manager

Le manager répond :

 

« Je vois que ce changement vous inquiète et c’est compréhensible. Laissez-moi pourtant vous  expliquez pourquoi je perçois les choses autrement »

 

Ce que le collaborateur pensera probablement
« Il m’a écouté » « Il m’a compris » « Il m’a aidé à évoluer »
Oui Oui Oui

La communication est efficace car le manager comprend parfaitement l’émotion de l’autre et l’accepte même si il ne la partage pas. Dans ce schéma de réponse, le manager réussit à répondre à tous les éléments de la perception négative du collaborateur.

 

Filtre cognitif : le manager comprend les émotions que le projet suscite chez son collaborateur.

Filtre affectif : s’il a pu se mettre à la place de son collaborateur, le manager ne partage néanmoins pas l’émotion de crainte vécue par son collaborateur.

Filtre comportemental : pour lever la crainte de son collaborateur, le manager à l’intention de lui expliquer pourquoi il ne partage pas la même émotion même si il est capable de la comprendre.

 

L’empathie dans une dynamique collective

Nous avons illustré, ici, l’utilisation de l’empathie dans le cadre d’une relation un-à-un. Or, c’est la composante essentielle dans tout travail collaboratif au sein d’un groupe de travail. Qu’il s’agisse de réfléchir ou de décider ensemble, la gestion et la compréhension des  trois composantes est absolument essentielle pour développer un climat de confiance [2] et ainsi développer l’efficacité du groupe. Un manager s’engageant dans cette démarche se posera certainement les questions suivantes : Est-ce que chacun des collaborateurs autour de la table est en mesure d’écouter l’autre, de comprendre l’autre, de soutenir l’autre ? Suis-je capable, en tant que responsable, de travailler sur les trois filtres perceptifs constituant les attitudes de mes collaborateurs ? Comment aider mes collaborateurs à développer leur empathie pour améliorer les capacités de fonctionnement de mon groupe ?

Enfin, l’empathie dépend souvent de nos connaissances et de nos sensibilités personnelles. Vouloir développer l’empathie dans ses relations collégiales c’est avant tout prendre conscience de la réalité des autres. Dès lors, l’écoute active, le respect et l’ouverture d’esprit peuvent toujours s’avérer utiles pour s’engager sur la voie de l’empathie…

 

Christel Christophe et Lionel Barets, le 7 août 2013

 

 

 

[1] Proposées par Patrick Légeron dans son ouvrage « Le stress au travail » (p. 266, 2001, Odile Jacob) offrant notamment une grille d’analyse sur la gestion managériale des émotions à partir de laquelle cet article est inspiré.

[2] Référence à l’article « La confiance, une glue sociale indispensable pour développer l’efficacité ! »