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Qu’est-ce qu’un Hackathon ?

Qu’est-ce qu’un Hackathon ?

Aujourd’hui, nous rencontrons beaucoup d’usages et de compréhensions différentes du terme « Hackathon ».  En tant que leader belge dans ce domaine, avec plus de 100 hackathons à notre actif, nous vous proposons une explication intégrée, simplifiée et la plus complète possible.

 

Le terme « Hackathon » désigne un évènement collectif, limité dans le temps (entre 1 et 3 jours en moyenne) et particulièrement intensif permettant à un ensemble de personnes de créer de la valeur ensemble.

Dans un processus d’innovation, certains les appellent « Bootcamp d’innovation » ou « Design Sprint » .

Michel Duchateau

 

Les 3 types de hackathons

Les hackathons d’innovation

 

Ils regroupent les moments d’idéation (recherche pure de nouvelles idées) jusqu’au moment de prototypage (validation des idées d’un point de vue technique et marché). Souvent, les participants ont l’occasion de présenter leur travail à la fin de l’évènement. C’est le cas des « Startup Weekend », « Hackathons techniques », « Bootcamp d’innovation » ou « Design Sprint » .

Les hackathons opérationnels

                                  

Ils permettent de concentrer les énergies d’une équipe dans le but d’avancer rapidement sur des activités de production pure. Par exemple : l’écriture d’une livre, la mise à jour d’un site web, le rattrapage d’activité en retard, la préparation d’une nouvelle formation, le recrutement de collaborateurs, le développement commercial, etc.

Les hackathons organisationnels

 

Ils permettent de travailler sur l’amélioration de l’organisation via la collaboration des équipes sur des problématiques organisationnelles. Par exemple : faire travailler ensemble une équipe Front Office et Back Office sur l’analyse des dysfonctionnements transversaux, la formulation de propositions concrètes afin de livrer une plus grande valeur au client final.

 

En bref, en quelques jours seulement le hackathon permet :

  • Transformer vos idées en projets amorcés
  • Concevoir, prototyper et valider en équipe
  • Découvrir l’agilité, l’intrepreneuriat, la créativité et l’innovation collaborative !

Des hackathons organisés autour de thématiques variées 

Les hackatons peuvent s’articuler autour :

 

  • d’un sujet ou d’un domaine d’activité: Circular Economy, Fan experience, Big Data, Makers, Refugees, Smart City, Virtual Reality, Emergencies, Retail, Food, Transport, Space, Health, Media, Culture, Education, Insurance 

 

  • d’un challenge ou d’une question spécifique posée sous forme de défi : Quelles sont les nouvelles façons d’interagir avec les clients ? Comment simplifier la gestion des langues au sein des urgences ?

 

  • d’un thème ou d’un sujet ouvert au choix, apportés par les participants en fonction de ce qu’ils veulent explorer et concrétiser.

L’organisation d’un hackathon avec Convidencia

 Préparation
  • Définir avec vous les objectifs clés de l’événement
  • Concevoir le projet avec nos outils comme le hackathon canvas
  • Accompagner la préparation et la communication événementielle
  • Accompagner la mise en œuvre, l’équipe de coordination et l’animation
  Animation
  • Mettre le public en condition avec un accueil énergisant
  • Veiller à la motivation et aux compétences des participants
  • Suivre le déroulement des projets en phase avec les objectifs définis
  • Conseiller sur l’environnement de travail idéal
Accompagnement
  • Former sur les outils et les bonnes pratiques
  • Engager des équipes dans un processus d’intelligence collective
  • Anticiper et détecter les problèmes d’équipe 
Communication
  • Animer des workshops optionnels
  • Faciliter la communication entre les organisateurs, les participants et les coachs durant toute la durée de l’événement
  • Briefer les membres du jury et les coachs sur leur rôle
  • Conseiller sur la communication post-événement pour les sponsors, partenaires, clients et parties prenantes.

Nos spécificités  

  • Une expertise de leader en hackathon
  • Des études, articles et guides sur l’organisation
  • Des outils faciles, templates prêts, et contacts triés sur le volet
  • Des conférences et workshops
  • Un suivi personnalisé des projets après le hackathon
  • Un accès à notre réseau des acteurs de l’écosystème des hackathons
  • Les retours d’expérience de 5000 hackathons de nos communautés

 

 

    J’organise un Hackathon pour mon organisation

     

    Pourquoi organiser un webinar ?

    Pourquoi organiser un webinar ?

    Véritable Graal du marketing digital ou simple format de communication et d’échange qui réunit des gens vivant aux quatre coins du globe, le webinar connaît un véritable boom ces dernières années. Actuellement, cette formule 100% digitale résonne comme une solution pour survivre à la crise sanitaire du covid-19 que nous connaissons. On vous explique tout ça, en se basant sur notre propre expérience. 

    Les webinars ont littéralement explosé sur la toile ces dernières semaines, et chacun y va de sa petite touche afin d’apporter du contenu à son audience. Dans le contexte de crise sanitaire actuelle, les entreprises sont à la recherche des solutions pour maintenir leur activité économique, et pour ne pas avoir à mettre clef sous porte. Parmi les solutions qui s’ouvrent à elles : le webinar. Mais qu’est-ce que c’est exactement ? Quels sont les avantages de ce format ?

    Le webinar : qu’est-ce que c’est exactement ?

    Contraction entre web et séminaire, le webinar offre une possibilité de partager, approfondir ou découvrir de nouvelles connaissances en une conférence digitale sur mesure et sans quitter votre domicile. Si les prémices des webinars abordaient surtout les nouvelles technologies et les métiers émergent du digital, on compte aujourd’hui des webinars sur des thèmes très variés touchant d’innombrables secteurs.

    De nombreuses plateformes ont donc développé des services permettant de créer ses propres webinars. Livestorm, GoToWebinar, Zoom, et bien d’autres, propose des solutions complètes et efficaces avec de nombreuses fonctionnalités comme l’inscription, les sondages, le partage de document, les chats, les questions et réponses, etc.

    Chez Convidencia, on a aussi ajouté notre patte et nous avons développé les webinars du jeudi. Fort de cette expérience, nous vous présentons les 4 avantages majeurs que nous avons retirés de cette formule. 

    Les 4 avantages du webinar pour une entreprise 

    1. Le webinar permet de maintenir le lien avec sa communauté et ses clients

    Lors de cette crise, les webinars sont une réponse aux mesures de confinement et de distanciation sociale imposées. Ainsi, ils permettent de rester en contact avec les clients, de se tenir informé de leurs réalités, et ainsi, de potentiellement trouver des solutions communes. 

    2. Le webinar permet de partager avec un plus grand nombre de personnes 

    Le webinar peut rassembler des centaines de personnes. Le lieu et la taille de l’espace dont nous disposons ne sont donc plus des obstacles au bon déroulement de la formation. Cette formule permet de cibler une audience plus large et d’espérer un taux de participation élevé. Un moyen en or pour accroître votre visibilité par la même occasion !

    3. Le format webinar permet de donner sa vision sur un sujet précis et de véritablement échanger !

    Le coté interactif, que présente le format webinar, permet d’aller plus loin qu’une conférence en ligne.  Il permet un véritable échange entre le(s) orateur(s) et les participants. Fini la communication à sens unique et la non-réciprocité dans les échanges, le webinaire offre la possibilité d’interagir avec son public cible. Il s’agit véritablement d’un séminaire collaboratif où les participants sont invités à poser leurs questions par le biais d’un chat en ligne. C’est comme ça que les meilleurs projets émergent !

    4. Le webinar limite les contraintes liées à la présence physique 

    Un avantage indéniable en ce temps incertain qu’offre la formule webinar : le replay. Vous pouvez donc enregistrer votre webinar et permettre à des futurs participants de le regarder quand ils seront disponibles. Cela réduit fortement les contraintes liées au présentiel. Avoir la flexibilité et l’opportunité de s’informer sur un sujet où on veut et quand on veut, c’est un certain luxe !

    En bref, le webinar est devenu un outil incontournable pour les entreprises à l’heure actuelle. Ce format permet une nouvelle approche rapide et astucieuse pour aborder un public bien ciblé. 

    Comment s’organiser face à la crise ?

    Comment s’organiser face à la crise ?

    Nous vivons actuellement une crise inédite qui nous a plongé dans un contexte instable. Alors, il a fallu s’adapter et trouver des solutions, tout ce qu’on aime chez Convidencia ! Pour cela, nous avons mis à profit notre expérience en agilité et nous vous livrons 6 étapes à mettre en place afin de pouvoir survivre face à la situation.

    1. Un briefing d’équipe

     

    Il s’agit de réaliser un briefing d’équipe dès le début de la crise afin d’assurer la bonne communication avec les collaborateurs.  C’est une étape essentielle qui fait référence à la salutogenese. Cet outil part du principe que plus le sentiment de cohérence d’un individu est fort, plus il est susceptible de tendre vers un bon état de santé. Afin d’avoir ce sentiment de cohérence, l’individu ou le groupe doit pouvoir avoir un niveau suffisant de compréhension de la réalité qui s’impose, le contrôle et la gestion des événements et le sens, la compréhension donnée à ses actions. Ce briefing sera essentiel dès le début de la crise et durant tout le long de façon régulière.

    2. Un backlog de crise

     

    En période de crise, il faut rapidement lister les chantiers stratégiques et les tâches qui en découlent. N’hésitez pas à laisser aller vos idées, peu importe la pertinence. Dans un deuxième temps, une étape importante consistera à établir un ordre de priorité : très court terme, court terme, moyen terme, long terme. Une étape cruciale pour l’organisation de la suite des semaines à venir.

    3. Une organisation holarchique

     

    Après avoir établi un bakclog et priorisé les tâches, vous pouvez également adapter votre mode de fonctionnement en travaillant par squad. Réunissez les gens selon leurs compétences sur des sujets globaux qui reprennent les tâches de votre backlog. Par exemple, chez Convidencia, nous avons créé 4 squads : communication, webinars, e-learning et enfin offre court terme. Cela permet de se répartir plus équitablement le travail et d’avancer par petit groupe. Pour cela, l’outil holarchic designer convient parfaitement. Cette application vous permettra de créer des squads clairs. 

    4. Des rituels d’équipe

     

    Rien de mieux pour consolider son équipe, même à distance, que les rituels d’équipe. Cela permet de rester en lien les uns avec les autres. Instaurer donc des moments plus légers et agréables afin de garder une bonne ambiance avec vos collaborateurs. Vous pouvez créer une célébration box, instaurer des moments papotes, trinquer après une réunion, tout est bon pour garder la connexion avec vos collaborateurs. On vous donne quelques exemples de célébration par ici

    5. Des itérations de deux jours

     

    Dans un contexte aussi changeant, il faut avancer petit pas par petit pas. Pour cela, il vaut mieux utiliser des itérations plutôt courtes. Ces courtes périodes de travail, de durée fixe, se répètent dans le temps et permettent de mieux structurer votre projet dans l’incertitude tout en maintenant un contact régulier avec le reste de l’équipe.  Avancer par itération permet d’améliorer la manière de gérer les projets et les activités opérationnelles, en créant de la valeur rapidement. Cela permet à l’équipe d’organiser son travail et ses priorités, de développer la transparence et le sentiment d’avancer petit à petit.

    Chez Convidencia, nous avancions par itération de 2 jours les 2 premières semaines du confinement pour s’organiser très vite, nous sommes passés maintenant à des itération d’1 semaine.

     

    6. Capitaliser des résultats rapides 

    Il est nécessaire de capitaliser les résultats obtenus que ce soit par rapport à l’activité sur le marché et la nouvelle manière de s’organiser. Ils entretiendront la motivation et nourriront la réflexion.
    N’hésitez pas à faire des revues et rétrospectives régulières ainsi que les nombreuses “best practices” existantes.
    Consolider votre cohésion d’équipe avec la célébration box !

    Consolider votre cohésion d’équipe avec la célébration box !

    En cette période délicate de confinement que nous connaissons tous actuellement, il est essentiel pour les équipes de maintenir une cohésion d’équipe forte et un lien solide, même si celui-ci doit se dérouler à distance. Ces petits rituels de célébration permettent de maintenir un équilibre au sein des équipes et une collaboration effective. Que ce soit pour fêter la fin de la réalisation d’un projet, d’une réunion ou tout autre occasion, nous avons l’outil idéal pour vous : la célébration box.

    Il s’agit d’un véritable outil d’intelligence collectif permettant de fédérer les équipes à distance

    Le but de ce rituel est de vous offrir un moment de pause et de partage entre collègues. Ce sera également l’occasion d’instaurer une ambiance plus légère et plus fun au sein de votre équipe en donnant la parole à vos collègues.

    Le procédé est simple : après un moment de réflexion, faites le tour de vos collaborateurs pour réunir toutes les idées de rituel. Établissez ensuite un tour de vote afin d’élire les meilleures célébrations possibles.

     

    Plusieurs applications existent afin de récolter les idées et de voter. Par exemple, nous avons utilisé Wooclap. Cette jeune startup belge vous permet de créer des QCM ou des sondages de façon très rapide et simple ! A vous de jouer ! 

    On vous donne quelques exemples de célébrations mise en place depuis le début de la crise sanitaire chez Convidencia : 

    • Des idées folles

    N’hésitez pas à faire marcher votre imagination. Toutes les idées sont les bienvenues. Il s’agit d’un véritable moment de lâcher prise. Voici quelques idées innovantes, parfois même très excentriques !

    • Des idées créatives

    Les propositions peuvent faire appel à votre sens créatif. Le but est de changer d’air tout en restant réaliste avec des idées faisables. Faites parler votre talent manuel ! 

    • Tout est bon !

    Si toutes ces propositions ont déjà été utilisées, laissez parler votre esprit et ne vous interdisez rien ! Voici quelques exemples ! 

    L’essentiel est de fêter le moment, de le vivre et de le partager en étant le plus présent et le plus authentique possible. Cela favorise la transparence, le travail d’équipe et le bien-être. Bien évidemment, tous ces rituels ne sont pas adaptés à toutes les cultures d’entreprise ! À vous de trouver la bonne idée adaptée à votre environnement de travail. N’hésitez surtout pas à varier les rituels selon vos envies du moment. Enrichissez votre liste au maximum et AMUSEZ-VOUS !

    Test : où en êtes-vous dans votre transformation Agile?

    Test : où en êtes-vous dans votre transformation Agile?

    Le terme « transformation Agile » regroupe aujourd’hui de nombreuses applications différentes.

    Chez Convidencia, nous le définissons comme ceci :

    La transformation Agile, c’est le processus qui fait évoluer en profondeur et de manière durable la culture, la structure et les pratiques d’une organisation pour qu’elle soit en mesure de s’adapter plus rapidement et avec moins de friction à la complexité et l’incertitude de son écosystème et de ses propres dynamiques internes.

    Envie de savoir où vous en êtes dans votre entreprise ?

    Découvrez-le en participant à notre questionnaire ci-dessous :

    Au sein de votre organisation, vous trouvez que…

    Plutôt oui 

    1. L’approche du changement cherche à se baser, comme toute bonne méthode de gestion du changement, sur la mise en place d’une “burning plateforme”.

    2. Le/les commanditaires du changement sont peu moteurs ou ne disposent pas beaucoup d’autonomie ou de moyens.

    3. L’approche pour la mise en œuvre de la transformation est plutôt radicale (tout, d’un coup, et pour tout le monde).

    4. La manière de diffuser les changements ne prend pas suffisamment en compte les différences de maturité des équipes et les prérequis nécessaires.

    5. Dans le cas d’une approche « top-down », c’est-à-dire où l’on commence par le sommet de l’entreprise, on prend beaucoup de temps pour d’abord bien former la direction et le management avant de descendre au niveau des équipes.

    6. Dans le cas d’une approche par essaimage, c’est-à-dire au sein des équipes, on mise toute l’énergie sur une seule équipe ou un seul projet sans chercher à contaminer d’autres parties prenantes ou d’autres initiatives dans l’organisation.

    7. Il n’y a pas spécifiquement de méthodologie pour accompagner les collaborateurs dans cette transition. Il faut avant tout compter sur leur bonne volonté.

    8. Tout repose essentiellement sur une méthodologie que l’on suit aveuglément dans l’espoir que cela génère des résultats comme dans les livres.

    9. Il y a des formations mais pas assez de support à la mise en œuvre via un accompagnement externe ou la mise en place de fonction de support interne pour soutenir les collaborateurs.

    10. Il n’y a pas de focus suffisant pour avancer sur des résultats concrets, rapides et visibles avec et pour les équipes.

    11. Les relais internes sont rares, inaccessibles ou peu utilisés.

    12. La communication interne est trop peu utilisée pour soutenir la transformation.

    13. La progression dans la transformation et les accomplissements ne sont ni mesurés ni communiqués ni célébrés.

    14. L’organisation ou les commanditaires estiment qu’ils n’ont pas besoin de se faire accompagner par des experts.

    15. Les commanditaires ou les participants sont très excités et veulent avancer très vite. Ils surestiment probablement leur capacité à l’adoption de changement profond, ou sous-estiment l’impact de ces derniers ainsi que les moyens nécessaires (temps, énergie, etc…).

    16. Le management ou les services de support ne sont pas cohérents par rapport aux nouveaux paradigmes ou par rapport aux besoins des équipes dans le cadre de leur développement.

    17. Les commanditaires ou les agents du changement veulent une vision claire de la destination de la transformation dès le départ.

    18. La culture du contrôle sclérose le développement d’initiative.

    19. La culture de perfection et du “non-droit à l’erreur” empêche l’émergence de celle de l’amélioration continue.

    20. La dynamique de changement ne travaille que sur 1 ou 2 des 3 axes suivants (culture, structure, pratique).

    TOTAL

     

    Le nombre de cases cochées dans la colonne « plutôt oui » correspond au nombre de pièges dans lesquels votre organisation est tombée.

    • Si vous en avez plus de 10, vous n’êtes pas dans une situation des plus idéales. Tout est encore possible, mais il va falloir sérieusement prioriser les pièges dont il va falloir sortir en priorité.
    • Si vous en avez plus de 15, un changement radical d’approche est certainement à recommander.
    • Si vous en avez entre 5 et 10, vous êtes clairement sur la bonne voie par rapport à l’ensemble des transformations Agile que nous croisons.
    • Moins de 5 ? Venez partagez votre manière d’appréhender la transformation Agile dans un de nos meetups sur le sujet ! 😁

     

    Et si vous voulez encore plus élargir votre compréhension de la transformation Agile vu par Convidencia, venez à nos évènements, ou contactez-nous !

     

     

     

     

    Qu’est-ce que la transformation Agile ?

    Qu’est-ce que la transformation Agile ?

    Aujourd’hui, nous rencontrons beaucoup d’usage et de compréhension différentes du terme « Transformation Agile ». Tant au sein des organisations qui se sentent concernées qu’au niveau des sociétés de conseil ou des consultants indépendants « spécialisés » dans le domaine de l’Agilité.

    Chez Convidencia, nous sommes plutôt à l’aise avec la complexité des organisations, des situations et des modèles. Et selon nous, il est important de clarifier les zones de confusion que certains peuvent ressentir.  

    Nous proposons dès lors une lecture simplifiée de ce concept pour éviter tout malentendu. En effet, dans le terme “Transformation Agile”, chaque mot peut être interprété différemment et amener ses utilisateurs à des considérations bien éloignées les unes des autres.

    Tout d’abord, le terme transformation ne doit pas être confondu avec la définition d’adoption. Transformer implique un changement profond de la nature d’un système vers une autre. Au contraire, une adoption implique le fait de faire quelque chose différemment ou de nouveau sans entraîner nécessairement un changement profond dans la nature du système concerné.

    Ainsi appliquer des outils Agile n’implique pas une transformation mais bien simplement une adoption de nouvelles manières de faire.

    De plus, le terme Agile, peut aussi donner lieu à des interprétations différentes. Les 4 principales étant :

    • Agile comme dans la méthode Agile Scrum
    • Agile comme le synonyme de flexible
    • Agile comme dans le fait de développer la transversalité et casser les silos au sein de l’organisation
    • Agile comme dans le fait de faire émerger l’intelligence collective à travers plus de participation dans l’entreprise


    Pour vous aider à vous y retrouver, nous avons identifié 10 situations très différentes dans lesquelles les commanditaires d’un changement (nos clients) utilisent le terme de “ Transformation Agile » :

    Les 10 “transformations Agile” du moment

     

    Application directe des méthodes Agile (plus ou moins profondes et détaillées)

    1

    Je veux mettre en oeuvre la méthode Agile Scrum au sein de mes équipes IT

    Par exemple, les équipes projets s’organisent en utilisant le “framework” agile scrum.

    2

    Je veux développer la méthode Agile (Scrum light) auprès des autres équipes non IT. 

    Par exemple, le activités métier et support se forment à Agile pour mieux fonctionner avec les équipes IT.

    3

    Je veux appliquer la méthode Agile sur des programmes stratégiques composés d’un ensemble de projets ou d’équipes différentes qui travaillent de manière Agile (Scrum of Scrum/LeSS/Safe, modèle Spotify).

    Par exemple, notre programme de transformation digitale, composé de nombreux projets stratégiques (CRM, Intelligence Artificielle,etc…) est organisé et piloté selon les principes du “framework” Agile.

    Application indirecte des méthodes Agile (inspiration des principes très généraux)

    4

    Je veux développer une culture Agile dans l’ensemble de l’organisation.

    Par exemple, distiller les 12 principes Agile dans les mentalités des collaborateurs: http://agilemanifesto.org/iso/fr/principles.html

    5

    Je veux développer la stratégie d’entreprise (à 5 ans) de manière Agile.

    Par exemple, définir une stratégie ambitieuse d’entreprise sur base de désidératas à réaliser par itération de 4 mois pendant 5 ans et mettre en place une gouvernance de pilotage adaptée.

    Sans rapport avec les méthodes Agile

    6

    Je veux développer des activités transversales pour mieux répondre à des besoins en cassant les silos. 

    Par exemple, la mise en place d’une culture projet transversale comme dans une adhocratie.

    7

    Je veux développer une organisation à la gouvernance participative et/ou diriger mon organisation vers une forme de libération d’entreprise.

    Par exemple, développer l’autonomie et la coopération au sein des équipes en remodelant l’organisation vers de formes plus “modernes” de fonctionnement, comme une holarchie.

    8

    Je veux développer une culture d’intelligence collective et des pratiques plus participatives au sein de l’organisation. Cela n’a rien à voir avec les méthodes Agile, mais les notions de participation et d’agilité sont souvent très confondues

    Par exemple, le développement de la cocréation, de la démocratie des idées ou encore de la participation d’un plus grand nombre aux décisions stratégiques.

    9

    Je veux faire de l’innovation collaborative avec les collaborateurs et/ou des partenaires de mon écosystème.

    Par exemple, développer un programme d’accompagnement des collaborateurs, comme un incubateur interne, pour créer des projets innovants basés sur le Design Thinking ou Lean Startup.

    10

    Je veux faire de l’innovation comme les startups pour être aussi agiles qu’elles sur le marché.

    Par exemple, développer un trajet d’accompagnement incluant un hackathon, sprint ou bootcamp avec des clients, startups et collaborateurs pour prototyper des solutions agiles à des problématiques concrètes.

    Vous vous retrouvez dans une de ces situations? Cela vous parle? 

    Vous aimeriez à votre tour instaurer une transformation Agile dans votre entreprise mais vous ne savez pas par où commencer? 

    Contactez-nous !

    Etes vous conscient des pièges habituels dans lesquels les organisations en transformation tombent facilement ? 

    Faites notre test !

    Connaissez-vous le lagom ?

    Connaissez-vous le lagom ?

    Les Danois ont le Hygge, les Suédois, eux, ont le Lagom. Bien que l’un soit plus facile à prononcer que l’autre, il s’agit environ de la même chose : un art de vivre prônant la modération. Le Lagom n’a pas de traduction précise, c’est l’art d’être heureux à la suédoise, l’art de la simplicité, le “ni trop, ni trop peu”. 

    Le lagom, c’est en fait une véritable philosophie de vie qu’on pourrait résumer en cinq préceptes : 

    • Consommez peu mais bien

    Cette philosophie prône la consommation responsable, sans excès, pas plus que nécessaire. C’est la Slow Consommation, bien loin de la surconsommation. Pas de consommation impulsive. Les décisions sont également prises en fonction de la planète. Qu’il s’agissent de nourriture, de vêtement ou autre. Chaque produit, pièce doit être utile et non superflu et surtout, cela doit entraîner le moins de conséquences possibles sur l’environnement. L’écologie est donc un des principes importants des lagom. 

    • Le côté naturel(le) avant tout

    Ici, on mise avant tout sur la simplicité, la transparence, le côté “nude” en maquillage, ou ce qu’on appelle aussi le Slow Beauty. Côté corps, on évite les excès mais tout se fait en respect de son corps. On recherche le bon mix entre l’effort modéré et la détente. 

    • L’assiette nature

    Les suédois cultivent eux-mêmes ce qu’ils mangent. Tout se fait donc lentement, on patiente quand on fait pousser ses légumes, on prend le temps de les ramasser. Les aliments bruts et naturels sont ainsi privilégiés. Peu de préparation et conservations de longue durée font partie de leur habitudes. Mais tout se joue aussi sur les quantités. On mange avec conscience, ni trop ni trop peu mais juste ce qu’il faut. Et surtout, on prend son temps. Les repas sont des moments conviviaux, qu’il est important de savourer. On est donc bien loin du rythme effréné que l’on pourrait connaître. 

    • Passer du temps dans la nature

    Profiter d’être en extérieur, passer ses vacances au maximum dehors, ou dans la nature est un MUST pour les Suédois.

    • Et le travail dans tout ça ? 

    En Suède, on parle des entreprises “Family friendly”. La vie de famille est primordiale et cela se ressent. Les managers ont donc tout à fait intégré cette notion dans leur façon de procéder. Ils sont à l’écoute : les employés peuvent partir à 17h par exemple pour aller chercher leurs enfants à l’école. Pas de contrôle, on essaye donc de valoriser un maximum les équipes. Le but ? Des salariés heureux en font des salariés plus productifs. 

    Découvrons leurs astuces pour s’épanouir au travail : 

    • Etre efficace et concentré pendant les heures de travail. On travaille peut-être moins, mais l’esprit est totalement présent. Pas de moment perdu ni de procrastination. On fait tout pour ne pas finir tard.
    • Plusieurs méthodes permettent de passer du temps en famille : le temps partiel, télétravail, … 
    • Le midi, on fait une vraie pause lunch pour décrocher et être plus efficace après.
    • On se fixe des challenges atteignables afin de se motiver et de progresser.
    • Et surtout, on relativise : “on travaille pour vivre et non l’inverse…”

    Bref, une belle philosophie de vie qui nous interpelle ici chez Convidencia, et nous fait réfléchir. Avec la rentrée, le travail qui recommence et les to-do list qui se rallongent, on y pense et on se demande comment intégrer cette philosophie dans notre vie de tous les jours et au travail. 

     

    Et vous, êtes-vous prêts à adopter une philosophie plus Lagom ?

    Sources d’informations : 

    https://www.cosmopolitan.fr/le-lagom-ou-l-art-de-vivre-suedois,2005232.asp

    https://www.letemps.ch/societe/lagom-lequilibre-suedoise

    Créez votre équipe gagnante !

    Créez votre équipe gagnante !

    Et s’il y avait un secret derrière une bonne équipe ? Et si on pouvait réellement créer son équipe gagnante ? C’est ce que nous explique le Professeur Yves Enrègle, enseignant et expert en sociologie des organisations, qui utilise les personnages de la célèbre BD d’Astérix et Obélix pour expliquer les 5 types de pouvoir. Et comme c’est ludique, fun et surtout très instructif, chez Convidencia on aime beaucoup et du coup on a voulu vous ré-expliquer tout cela.

    D’après vous, pourquoi le village gaulois résiste-t-il encore et toujours à l’envahisseur romain ? Et bien parce que au sein de ce village, co-existent les cinq formes de pouvoir, sur un même pied d’égalité. Ces 5 formes de pouvoir sont chacune représentées par un personnage clef de la bande-dessinée.  

    L’action guidée

    Commençons d’abord par notre cher Obélix. Obélix, c’est celui qui est caractérisé par sa capacité d’exécution. Énergique et dynamique, il est toujours dans l’action. C’est bien clair : il sait tout faire mais ne sait pas pourquoi il le fait. On l’appelle donc le réalisateur ou R. Sa limite est le changement, qu’il n’aime pas. Il est ce qu’on peut appeler aussi le pouvoir de compétence. Mais Obélix a clairement besoin de quelqu’un pour le guider et lui dire quoi faire.

    C’est là qu’intervient notre deuxième personnage, Astérix, aussi appelé le Guide ou G. Astérix est la personne qui va analyser ce qui l’entoure : son environnement, les menaces, les opportunités.Contrairement à Obélix, il sait ce qu’il faut faire, mais ne sait pas le faire. Mais ce qui le caractérise aussi, c’est son instabilité. Comme il passe son temps à analyser l’environnement et que celui-ci change tout le temps, son inertie au changement est très faible. On parie que vous avez déjà connu ça ;-). Astérix représente donc le pouvoir d’expertise.

    Mais les équipes Obélix-Astérix (ou R-G) sont des équipes faibles. Tout d’abord parce que Astérix (G) a sans cesse de nouvelles idées. Obélix (R) a du mal à le suivre et surtout à savoir les enjeux de ce qu’il met en action suite aux nouvelles décisions d’Astérix. Et Astérix ne mesure pas les conséquences de ces changements d’avis sur les actions d’Obélix. Bref, on tourne en rond, et ça peut mener nulle part. De plus, Astérix n’a que le pouvoir que lui consent Obélix, mais Obélix conteste souvent le pouvoir d’Astérix. Donc comment s’en sortir dans ce cas-là ?

     

    La cohésion coordonnée

    Ces 2 personnages doivent être coordonnés par un organisateur, ou O. Sa position sera plus élevée dans la hiérarchie pour que Astérix/G et Obélix/R acceptent ses règles. Dans la BD, il s’agit du chef du village, c’est d’ailleurs son seul pouvoir. Son nom Abraracourcix exprime clairement qu’il n’a pas le bras long donc pas le pouvoir (à bras raccourcis). Son but est juste de créer une synergie entre les 2 personnages, malgré leurs différences et déséquilibres. O n’a pas d’expertise ou compétence particulière (il n’est d’ailleurs pas plus intelligent qu’Astérix ni plus fort qu’Obélix). Il n’est là que pour coordonner. Ses mots clefs sont donc planification, contrôle et prise de décision. Il s’agit en d’autres termes du pouvoir administratif.

     Cependant, il peut arriver que les 3 personnages R, G et O aient des difficultés à s’entendre. C’est là qu’arrive le Mobilisateur, ou M. C’est une personne qui va rassembler les gens autour de lui soit par séduction soit par une expertise détenue de lui seul.  Ce mobilisateur c’est Panoramix, le druide qui comme son nom l’indique, voit loin. Il n’est rien dans “l’organigramme”, mais il est charismatique, il crée de la cohésion et on le croit. Ce charisme a quelque chose de magique d’ailleurs, d’où le rôle du druide. Ce personnage peut soit aider O à remettre R et G d’accord, soit il peut aider R et G à sortir d’une situation bloquée. C’est de toute façon quelqu’un d’indispensable pour des situations bloquées mais surtout de manière ponctuelle. On l’appelle le pouvoir charismatique.

    Le cinquième pouvoir

     

    En résumé, nous avons donc Astérix ou G qui guide l’action. Obélix, R, qui réalise cette action. Abraracourcix, O, qui coordonne et fait le lien entre G et R.

    Et ensuite le druide, Panoramix ou M qui prend la relève de cohésion de groupe.

    Mais il manque notre 5e profil qui va faire en sorte que le village reste invulnérable face à l’ennemi, surtout en cas de grosse zizanie. Il s’agit du fameux barde : Assurancetourix. On l’appelle aussi le mobilisateur négatif ou M-. Sa présence n’est pas indispensable, d’ailleurs tout le monde le déteste. Mais il va pouvoir faire office d’exutoire pour apaiser la tension du groupe. En effet, dans les moments où le village est en pleine discorde, il suffira que le barde prenne sa lyre et commence à chanter pour que d’un coup les villageois commencent à oublier leurs tensions et qu’ils s’unissent contre le barde pour le faire taire. Assurancetourix a donc le pouvoir de recréer l’unité du groupe contre lui. Son pouvoir est appelé le pouvoir de l’intégrateur négatif.

     

    Une équipe complémentaire

    Pour résumer, nous dit Yves Enrègle, “si le village gaulois résiste tant bien que mal à l’envahisseur, c’est bien parce que les 5 profils s’articulent.”

    En revanche, dans la vie réelle, nous ne sommes rarement un seul profil mais plutôt un mix. Par exemple, il y a peu de personnes qui ont le profil R & G en même temps ou O & M. On rencontre davantage les mix de profils suivants : R & O ou G & M. Mais pour être un bon leader, nous devons rassembler les quatre qualités au sein de notre équipe et donc choisir des personnes qui maitrisent des dimensions sur lesquelles on se sent plus faible.

     

    La complémentarité n’efface cependant pas le pouvoir, mais permet d’éviter une mésentente afin de conserver une cohésion d’équipe.

     

    Et vous, vous avez deviné quel(s) type(s) de profil vous correspond le mieux entre G (Astérix), R (Obélix), M (Panoramix) ou O (Abraracourcix) ?

    Méthodes agiles : le meilleur pour votre startup !

    Méthodes agiles : le meilleur pour votre startup !

    De plus en plus de startups s’intéressent aux méthodes agiles. Et quoi de plus normal pour des entreprises qui avancent à tatons, dans l’incertitude la plus complète et qui n’ont absolument aucune idée de ce que l’avenir leur réserve ? Il ne faut pas être un génie pour deviner que cet environnement demande d’être flexible, agile et d’avancer étape par étape, petit pas par petit pas.

     
    Et pour cela, rien de tel que les méthodes agiles !
     

    Les méthodes agiles ?

    Vous n’avez jamais entendu parler d’agilité ? Vous entendez parler un peu partout autour de vous mais ignorez , en fait, de quoi il s’agit (information que vous nierez si on vous pose la question) ? Pas de panique, voici un petit récapitulatif :

    Le manifeste Agile, rédigé en 2001, référence les valeurs communes des méthodes agiles en se basant sur l’expérience de nombreuses méthodes de gestion de projets agile. Ce manifeste regroupe ces méthodes sous le terme agile car elles suivent généralement 4 principes fondamentaux :

    • elles privilégient les interactions entre individus
    • elles tendent vers la création de fonctionnalités opérationnelles
    • elles insistent sur  la collaboration avec le client
    • elles aident à accepter le changement

    Les méthodes agiles sont de plus en plus nombreuses et de plus en plus utilisées en entreprise et surtout en cas de projets dont on ne connait pas encore bien toutes les données. Les startups et les PME en sont évidemment friandes vu le haut degré d’incertitude inhérent à leur statut de jeunes ou petites entreprises. La plus connue est évidemment Agile Scrum et ses pratiques comme le Planning Poker, que Convidencia utilise beaucoup (plus d’informations sur le Planning Poker ici).

     

    Par quoi commencer ?

    Se mettre aux méthodes agiles n’est pas toujours facile. En effet, outre le nombre de méthodes, les sources à leur sujet sont variées et évidemment différemment documentées. Ainsi, pour vous aider à découvrir et commencer à utiliser les méthodes agiles, voici quelques références  :

     

    1. Pour comprendre Scrum, on vous propose :

    2. Pour mieux comprendre les origines des méthodes agiles, renseignez-vous sur :

    3. A feuilleter compulsivement :

    • Succeeding with Agile: Software Development Using Scrum. (sur Amazon.fr à 45€)
    • Scrum – 3e éd. – Le guide pratique de la méthode agile la plus populaire. (sur Amazon.fr à 30€)

    4. Pour en savoir plus :

    5. Formations :

    Ordinairement, une formation officielle coûte 1500€ sur le marché. Le centre de formation Technofutur TIC à Charleroi vient de lancer la Agile Academy qui commence en septembre 2017. Le prix est cassé pour les entreprises et gratuit pour demandeurs emploi.

     

    6. Certifications :

    Un des avantages est marketing : une startup peut gagner en crédibilité et légitimité en affichant le logo « certifié agile scrum » lorsqu’elle gère des projets pour les clients et partenaires. Ca peut être un point de différentiation fort par rapport à des concurrents. Pour en savoir plus sur les certifications, contactez-nous.

     

    Les recommandations de Michel, expert agile chez Convidencia :

    En tant que praticien et instructeur, je conseille en général  de privilégier l’expérience. Il ne faut pas connaitre les détails des bouquins pour commencer à pratiquer. D’autre part, tous les experts s’accordent à dire qu’Agile Scrum est une méthode facile à comprendre, et très difficile à appliquer. Beaucoup de startups et entreprises abandonnent l’adoption d’Agile parce qu’ils oublient les pré-requis. Je ne connais pas de startup à succès qui n’utilisent pas les principes et process d’Agile.

    Si vous hésitez toujours à vous lancer seul, n’hésitez pas à nous contacter pour un diagnostic ou un coaching !

    Les 5 caractéristiques du manager moderne

    Les 5 caractéristiques du manager moderne

    Le sage Lao-tseu, bien que nous ne soyons pas sûrs qu’il ait jamais existé, disait : « un leader est grand lorsque ses collaborateurs savent à peine qu’il existe, et, au moment où son travail est achevé, son objectif atteint, ils pensent : nous y sommes arrivés. »

    Etre capable d’inspirer aux autres l’excellence et le succès, n’est-ce pas la définition du leadership ?

     

    Ci-dessous vous découvrirez 5 des plus grands styles de leadership moderne, mêlant chacun sagesse, intelligence et créativité. Il y a, bien entendu, de l’inspiration à prendre de chaque approche, et certains leaders ne se retrouveront peut-être pas dans un style particulier, mais dans un mélange de plusieurs d’entre eux.

     

    1. Le confiant

    Il a confiance en ses employés, il connait leurs compétences et le fait savoir en déléguant les tâches en fonction des talents individuels de chacun.
    Une étude menée par des chercheurs en sociologie de l’université d’Oxford a démontré le lien entre confiance et intelligence : plus une personne est intelligente, plus elle aurait tendance à faire confiance aux autres. Cela s’explique par le fait que les personnes intelligentes seraient « plus à même de juger des personnalités des autres, et donc de créer des relations avec les personnes les moins enclines à les trahir. »

     

    2. L’analyste

    C’est un esprit cartésien. Chaque problème a sa solution, accessible par l’intelligence et le raisonnement. Pour maintenir l’excellence, il s’agit de prendre des bonnes décisions, c’est à dire logiques, efficaces et cohérentes avec le savoir-faire de l’équipe. Il en résulte un leadership très réfléchi, mais qui a la volonté d’être efficace et d’aller droit au but.

    3. Le prophète

    Le prophète est avant tout un visionnaire : il voit les choses avant les autres. Ici on pense évidemment à un leader tel que Steve Jobs. Son intuition le guide et son désir d’innovation le pousse à vouloir bouleverser les standards établis.

     

    4. Le passionné

    Il ne compte pas les heures qu’il consacre au travail. D’ailleurs, il ne considère pas ce qu’il fait comme du travail, tant il prend du plaisir à la tâche. Il se lève et se couche la tête pleine de ses projets. Si l’argent n’était pas une nécessité, il serait heureux de faire son boulot pour rien.
    Un tel enthousiasme ne peut qu’encourager ceux qui le côtoient.

     

    5. Le grand frère

    Souvent plus âgé, il dégage une force, une assurance et une confiance qui légitiment son rôle de leader. Il donne le ton, montre l’exemple, et son expérience fait de lui un pilier. Il est, en somme, la structure fixe sur laquelle peut s’appuyer toute l’équipe.

     

    Comment créer une culture d’entreprise ?

    Symboliquement, la culture d’entreprise représente l’âme de votre organisation, sa raison d’être. Et elle ne se forge pas du jour au lendemain. Il est donc important de mettre tous les éléments à votre disposition afin de créer une culture d’entreprise performante. Car sans culture d’entreprise, pas de survie possible. Convidencia vous livre quelques conseils.

     

    1. Leadership is key!

     

    Pensez-vous qu’une culture d’entreprise performante sache voir le jour sans disposer de forces vives capables de véhiculer la vision, la mission, les valeurs et les objectifs de votre organisation ? 

    Non ? Ouf !

    Ce qu’il faut au sein de vos équipes, ce sont des leaders déterminés et dévoués à la cause de votre entreprise. En effet, de vrais leaders sont, par définition, de bons communicants. Ils ont le profil type pour instaurer un environnement de travail propice à l’évolution d’une culture d’entreprise stimulante.

     

     

    2. Bla bla bla ? Passez à l’action !

     

    Définir la culture de votre entreprise sur une présentation Power Point est une chose. L’appliquer en est une autre… 

    Ainsi, les valeurs de votre organisation doivent transparaitre à tous les niveaux, sans exception ( !) :
    – Via vos produits et/ou services ;
    – Via votre environnement de travail ;
    – Via votre communication (interne et… externe !) ;
    – Via les évènements que vous créez ;
    – Etc.

    Ce n’est pas encore le cas chez vous ? Allez, hop, au boulot !

     

     

    3. Définissez les rôles et responsabilités de chacun

     

    Assurez-vous que chaque collaborateur ait un rôle précis à jouer dans votre entreprise ainsi que des responsabilités bien spécifiques… et qu’il en soit au courant !

    Bien que le principe de définir des tâches et responsabilités claires à chacun semble basique, force est de constater que peu d’entreprises l’appliquent en pratique. Or, des rôles mal définis amènent à la confusion et l’ambigüité au sein de vos équipes, ce qui empêchera de faire véhiculer la vision de votre entreprise et de tendre vers ses objectifs.

     

     

    4. Célébrez les succès et… reconnaissez les erreurs de votre entreprise

     

    Bon nombre d’entreprises ont une obsession telle d’une rentabilité maximale qu’elles oublient… de fêter leurs victoires ! Qu’il s’agisse d’un nouveau contrat, d’une nouvelle acquisition ou d’un projet terminé, il est important de célébrer chaque victoire, petite ou grande.

    Moins fréquent encore : avoir l’humilité de reconnaitre les « défaites » et les erreurs de l’entreprise (ex : un projet qui n’abouti pas). En discuter en toute franchise avec les collaborateurs concernés les fera progresser et sera prolifique à votre entreprise. En effet, apprendre de vos erreurs instaurera un état d’esprit propice au développement d’une culture d’entreprise à succès.

    Comment rendre cohérente son identité et son image ?

     

    Comment rendre simple à la compréhension d’un public externe la réalité interne complexe d’une entreprise ? Comment créer des messages variés qui soient perçus de manière harmonieuse ? Comment construire une réputation porteuse de sens pour tous les publics d’une organisation ?

    Ces questions sont généralement le point de départ des nombreux efforts faits par les services de communication des entreprises. Ceux-ci reçoivent généralement pour mandat de parler de l’entreprise en garantissant une cohérence entre les objectifs stratégiques, l’identité et l’image d’une entreprise.

    Dans cette optique, la communication d’une organisation vise à :

    • Etablir une stratégie de communication qui puisse traduire efficacement la stratégie de l’entreprise
    • Réduire les écarts entre l’identité affichée de l’entreprise et l’image perçue d’elle par ses parties prenantes
    • Organiser, implémenter et contrôler les efforts de communication dans le respect des deux objectifs précédent

    Cette définition quasi scolaire de la communication corporate illustre le besoin qu’ont les entreprises à créer de la cohérence lorsqu’elles s’affichent vers l’extérieur !

    Distinguer l’identité corporate de l’image corporate

    Un des exercices prioritaires que nous réalisons avec nos clients consiste à (re)définir avec eux leur mission, leurs valeurs et les ambitions qu’ils se désir se fixer. La raison de ce travail consiste entre autres à clarifier leur positionnement pour qu’ils puissent communiquer plus efficacement en interne et en externe sur l’identité de l’organisation ou, autrement dit dans le jargon marketing, sur leur « l’identité corporate ».

    L’identité corporate relève de ce que l’entreprise est ou veut être sur son marché cible.

    Différents éléments essentiels à l’organisation définissent son identité :

    • sa culture, c’est-à-dire le niveau profond des croyances et des perceptions partagées par ses membres et qui correspond à la vision qu’ils ont de leur employeur
    • sa stratégie, c’est-à-dire l’ensemble de ses priorités déclinées en objectifs à court, moyen et long terme en vue de réaliser sa mission
    • l’identité de son industrie, c’est-à-dire toutes les caractéristiques du marché sur lequel elle se positionne (types de produits ou services, technologie, taille et croissance du marché, compétition,…)
    • sa structure organisationnelle, c’est-à-dire le type d’organisation dont elle s’est dotée pour pouvoir mettre en œuvre toutes ses ambitions

    Tous les éléments de l’identité corporate sont généralement communiqués vers l’extérieur au moyen d’une identité visuelle (logo, uniforme, couleurs, …), de communications et de comportements traduisant les valeurs de l’entreprise.

    En marge de ce que l’entreprise entreprend pour se positionner sur le marché, il y a bien sûr ce que l’on pourrait considérer comme la « réception du message » par les publics cibles.

    En effet, l’entreprise, aussi parfaite soit-elle, reste néanmoins tributaire des perceptions qu’a l’environnement extérieur sur elle. C’est précisément à ce niveau là que peut s’expliquer le concept de l’image de l’entreprise, ou, autrement dit, « l’image corporate ».

    L’image corporate correspond à ce que le marché ressent et perçoit réellement pour l’entreprise. Cette image perçue de l’extérieur de l’entreprise correspond à la somme des perceptions qu’a le public et est le résultat d’une interaction entre différentes sources de connaissances que sont ses expériences, ses croyances, ses émotions, ses impressions et son savoir sur l’entreprise. Il va bien sûr sans dire que l’image corporate d’une entreprise a une influence importante sur les attitudes et les comportements d’achat des prospects.

    Stimuler la cohérence entre l’identité corporate de l’image corporate

    Si les deux concepts décris plus haut sont à distinguer dans l’approche professionnelle de la communication, il reste néanmoins très important pour l’entreprise que ceux-ci soient cohérents l’un par rapport à l’autre. C’est en effet dans une articulation réussie de ces deux réalités que réside le succès des communications ! Il a en effet été démontré que, plus l’écart entre l’image perçue (image corporate) et l’image voulue (identité corporate) d’une entreprise était petit, plus l’efficacité de la communication était grande.

    Comme cité en introduction, un des objectifs de la communication d’une entreprise est donc de travailler à réduire cet écart.  Pour pouvoir atteindre cet ambitieux objectif, l’approche actuelle dans les entreprises est d’opter pour une stratégie de communication intégrée qui garantit une cohérence à tous les messages qui sont émis (qu’ils soient commerciaux, internes ou d’image) et qui permette de les renforcer les uns par rapport aux autres selon la vision de l’entreprise.

    Les 4 attitudes du manager

    Les 4 attitudes du manager

    Les 4 attitudes du manager, de l’apathique à l’empathique !

     

     

     

    Pour bien mener ses communications interpersonnelles il est souvent recommandé d’adopter une attitude empathique devant l’autre. Mais, qu’est-ce que cela signifie ? Comment décortiquer cette attitude prescrite pour développer des relations saines ?

    Pourquoi est-il si important pour un manager de s’assurer que leurs collaborateurs se sentent entendus, compris et soutenus dans leur développement ?

     

    Les 3 filtres perceptifs

    Imaginez-vous, en plein marathon de réunions, traversant les couloirs de votre entreprise, l’esprit tournant à mille à l’heure et, zigzagant entre les différents dossiers en cours,  vous apercevez à la machine à café un collègue qui vous fait signe de le rejoindre. Pas de bol, vous auriez bien aimé savoir comment s’est déroulé son déménagement mais, par manque de temps, vous lui faites un petit signe rapide en pointant du doigt votre horloge. Il a compris le message, la petite parlote n’est pas dans vos priorités du jour…

     

    Que vient-il de se dérouler dans votre esprit? Consciemment ou non, vous avez adoptez une attitude d’indisponibilité qui vous a préparé à décliner l’invitation de votre collègue. Cette attitude en question s’est construite grâce à plusieurs filtres perceptifs de votre cerveau :

    1. Le filtre cognitif vous a fait mobiliser les informations sur vos connaissances de la situation (manque de temps, priorités à respecter, statut de la relation avec votre collègue, etc.)
    2. Le filtre affectif vous a fait mobiliser l’ensemble des émotions ressenties devant la situation (regret, frustration, sympathie pour votre collègue, etc.)
    1. Le filtre comportemental vous a informé quant à votre intention d’action devant la situation (se montrer indisponible en justifiant le refus)

     

    Bien sûr, nos connaissances, nos valeurs et nos états émotionnels sont bien des constructions issues de nos aventures de vie personnelles et cet exemple aurait pu se conclure de mille autres façons en fonction des filtres perceptifs de chacun.  Il illustre néanmoins le processus de création d’une attitude (toujours dépendante d’un contexte) qui a pour objectif de préparer les individus à appréhender la réalité.

     

     

    Communiquer c’est agir

    Même si les attitudes peuvent devenir des automatismes, comme lorsque nous achetons systématiquement la même marque de savon, l’être humain passe systématiquement à travers  un processus de création d’une attitude avant d’agir. Et, comme toute action de communication est un moyen d’agir et de modifier le comportement de l’autre, il est logique que l’attituded’une personne qui communique influence la forme et le contenu de son message.

     

    Du style apathique au style empathique

    Dans cette perspective, il est intéressant de lister les différentes positions que peut adopter un managerdevant des feedbacksde collaborateurs. En déchiffrant les mécanismes de quatre attitudes[1] (« apathique », « antipathique », « sympathique » et « empathique »), nous vous proposons de réfléchir sur l’efficacité de la communication managériale.  En effet, devant un message inquiet d’un collaborateur, un manager pourra réagir de différentes façons en fonction de son attitude pour la personne et le message émis :

     

    Un collaborateur dit :

    « Je me demande comment nous allons faire pour gérer la masse de commandes avec l’installation du nouveau logiciel. Nous n’arriverons pas à gérer cette situation et il aurait peut-être été préférable d’engager plutôt que de changer le programme… »

    La déclaration du collaborateur dénote une attitude négative teintée d’inquiétude qui s’est construite à travers plusieurs filtres perceptifs : il sait qu’un projet va avoir lieu et que celui-ci sera difficilement compatible avec ses tâches (filtre cognitif) ce qui engendre en lui de l’inquiétude (filtre affectif) et une démotivation se concrétisant à travers une plainte (filtre comportemental).

    La réponse que peut apporter le manager sera plus ou moins efficace en fonction de sa propre attitude qui permettra ou non de faire évoluer le collaborateur sur les différents filtres perceptifs qui ont engendré son inquiétude.

     

    • Attitude apathique du manager

    Le manager répond :

    « Comme vous ne comprenez pas, je vous réexplique le déroulement du plan établi par la direction. En premier lieu nous prévoyons de faire ça, en deuxième lieu nous réaliserons ça, et enfin, nous conclurons par ça.»

    Ce que le collaborateur pensera probablement
    « Il m’a écouté » « Il m’a compris » « Il m’a aidé à évoluer »
    Non Non Non

     

    La communication est inefficace car elle ignore totalement  l’émotion de crainte du collaborateur. La réponse se borne à un discours technique et rationnel qui ne considère par l’interlocuteur comme un être psychologique.

     

    Filtre cognitif : le manager connait parfaitement les aspects techniques de son projet mais n’envisage
    pas les émotions que celui-ci peut susciter chez ses collaborateurs.

    Filtre affectif : le manager ne perçoit et ne partage pas l’émotion de crainte vécue par son collaborateur.

    Filtre comportemental : le manager n’est pas disposé à donner de l’importance à l’inquiétude de son collaborateur.

     

    • Attitude antipathique du manager

    Le manager répond :

     

    « Arrêtez cela. Vous n’avez aucune raison d’être inquiet. Vous savez bien que l’on a bien réfléchi à la question. Tout ira bien à condition que les équipes suivent ! »

    Ce que le collaborateur pensera probablement
    « Il m’a écouté » « Il m’a compris » « Il m’a aidé à évoluer »
    Oui Non Non

    La communication est inefficace car si l’émotion est bien comprise elle est toutefois rejetée sèchement. La réponse engendrera chez le collaborateur la frustration de ne pas avoir être compris.

     

    Filtre cognitif : le manager connait parfaitement les aspects techniques de son projet. Il est conscient que celui-ci suscite des émotions mais estime qu’elles sont injustifiées.

    Filtre affectif : le manager ne vit pas la même émotion de crainte vécue par son collaborateur et refuse de la partager.

    Filtre comportemental : le manager n’est pas disposé à accepter l’inquiétude de son collaborateur.

     

    • Attitude sympathique du manager

    Le manager répond :

     

    « Je vous comprends bien. Je suis moi-même inquiet par cette situation. »

     

    Ce que le collaborateur pensera probablement
    « Il m’a écouté » « Il m’a compris » « Il m’a aidé à évoluer »
    Oui Oui Non

     

    La communication est inefficace car, bien que les émotions et le raisonnement aient été compris et partagés, l’attitude sympathique n’est pas une réponse managériale due au fait qu’elle fige le collaborateur dans son inquiétude et ne lui permet pas d’évoluer.

     

    Filtre cognitif : le manager comprend les émotions que le projet peut susciter chez ses collaborateurs.

    Filtre affectif : le manager ressent la même émotion de crainte que son collaborateur et n’hésite pas à la partager sans réserve.

    Filtre comportemental : le manager est disposé à rassurer son collaborateur en ayant l’intention de partager ses propres émotions. Il n’envisage pas de répondre dans une perspective constructive.

     

    • Attitude empathique du manager

    Le manager répond :

     

    « Je vois que ce changement vous inquiète et c’est compréhensible. Laissez-moi pourtant vous  expliquez pourquoi je perçois les choses autrement »

     

    Ce que le collaborateur pensera probablement
    « Il m’a écouté » « Il m’a compris » « Il m’a aidé à évoluer »
    Oui Oui Oui

    La communication est efficace car le manager comprend parfaitement l’émotion de l’autre et l’accepte même si il ne la partage pas. Dans ce schéma de réponse, le manager réussit à répondre à tous les éléments de la perception négative du collaborateur.

     

    Filtre cognitif : le manager comprend les émotions que le projet suscite chez son collaborateur.

    Filtre affectif : s’il a pu se mettre à la place de son collaborateur, le manager ne partage néanmoins pas l’émotion de crainte vécue par son collaborateur.

    Filtre comportemental : pour lever la crainte de son collaborateur, le manager à l’intention de lui expliquer pourquoi il ne partage pas la même émotion même si il est capable de la comprendre.

     

    L’empathie dans une dynamique collective

    Nous avons illustré, ici, l’utilisation de l’empathie dans le cadre d’une relation un-à-un. Or, c’est la composante essentielle dans tout travail collaboratif au sein d’un groupe de travail. Qu’il s’agisse de réfléchir ou de décider ensemble, la gestion et la compréhension des  trois composantes est absolument essentielle pour développer un climat de confiance [2] et ainsi développer l’efficacité du groupe. Un manager s’engageant dans cette démarche se posera certainement les questions suivantes : Est-ce que chacun des collaborateurs autour de la table est en mesure d’écouter l’autre, de comprendre l’autre, de soutenir l’autre ? Suis-je capable, en tant que responsable, de travailler sur les trois filtres perceptifs constituant les attitudes de mes collaborateurs ? Comment aider mes collaborateurs à développer leur empathie pour améliorer les capacités de fonctionnement de mon groupe ?

    Enfin, l’empathie dépend souvent de nos connaissances et de nos sensibilités personnelles. Vouloir développer l’empathie dans ses relations collégiales c’est avant tout prendre conscience de la réalité des autres. Dès lors, l’écoute active, le respect et l’ouverture d’esprit peuvent toujours s’avérer utiles pour s’engager sur la voie de l’empathie…

     

    Christel Christophe et Lionel Barets, le 7 août 2013

     

     

     

    [1] Proposées par Patrick Légeron dans son ouvrage « Le stress au travail » (p. 266, 2001, Odile Jacob) offrant notamment une grille d’analyse sur la gestion managériale des émotions à partir de laquelle cet article est inspiré.

    [2] Référence à l’article « La confiance, une glue sociale indispensable pour développer l’efficacité ! »