Le management hospitalier a été plongé sans avertissement dans un contexte changeant, complexe, et incertain. En effet, il y a quelques années maintenant, l’ancienne ministre de la Santé, Maggie De Block, a souhaité rationaliser l’offre de soins et transformer en réseau le paysage hospitalier belge. L’objectif était de faire d’importantes économies d’échelle. Cependant, le contexte de crise sanitaire a plombé cette évidence de rationalisation des soins au vu de la saturation des hôpitaux. Comment rationaliser au mieux tout en gérant ces potentiels pics intenses de crise ?
Le management hospitalier traditionnel
Organisée, de manière générale, en structures bureaucratiques et assez pyramidales, décomposées en silos reprenant des missions, rôles et responsabilités définies, connues et décrites, l’organisation hospitalière génère un environnement inapte à s’adapter facilement et rapidement aux changements nécessitant une approche transversale et coopérative.
Il faut également souligner la genèse même du métier de médecin et de soignant qui a enraciné une culture ou l’erreur devait à tout prix être évitée, avec son lot de processus, de contrôles, et sa culture hiérarchique sans appel. Or, le contexte dans lequel les soins sont donnés est chahuté par une évolution exponentielle et parfois difficilement prédictible, donc difficilement gérable et contrôlable à priori.
Quand l’incohérence s’installe…
Ces structures rigides ont nourri les mentalités managériales qui y sont associées : souci de « bien faire », importance du détail, de l’analyse approfondie, du contrôle, de la validation par divers comités, de mises en œuvre longues et réfléchies. Tant de manières de travailler qui sont en inadéquation totale avec ce nouvel environnement.
Cette incohérence de fonctionnement génère de la souffrance, tant au niveau managérial que dans les équipes. Beaucoup de managers hospitaliers, démunis par rapport aux piètres résultats obtenus, tentent alors de renforcer le contrôle, l’analyse, puisque c’est la seule manière de faire qu’ils connaissent et qu’ils ont appris. La seule aussi qui jusqu’alors avait donné des résultats probants.
Des pistes de solution réalistes
Ce nouveau contexte demande des ressources et compétences managériales spécifiques, plus agiles, plus participatives, axées sur le « mieux faire » et sur l’amélioration continue, sur la promotion de la coopération, la prise d’autonomie, l’orientation résultat, la mesure, et le feedback.
Aussi long et difficile que cela puisse paraitre, le changement est possible. Coraline Gerin, HR & change manager au sein des hôpitaux Iris Sud, en témoigne :
« Fort du constat que le « on a toujours fait comme cela » n’était pas la réponse aux changements de plus en plus rapides et l’incertitude qui est celle du monde hospitalier (réforme, pénurie…). Nous avons initié un trajet de transformation culturelle basé sur, entre autres, les principes de l’agilité. Notre comité de direction a été le premier à s’initier à ces nouvelles pratiques, cette nouvelle façon d’avancer petit pas par petit pas. Très vite, nous avons pu former, mais également accompagner des projets, des services, des managers en y insufflant les concepts d’itération et en renforçant ainsi la culture de l’amélioration continue.
Durant la crise sanitaire, l’approche itérative, les kanbans mais surtout les rétrospectives ont été d’une grande aide et nous ont permis de gérer une situation inédite et de grandir à chaque étape (vague). Le chemin et les résultats engrangés depuis le début de ce projet sont enthousiasmants et nous donnent l’énergie et l’envie de continuer d’œuvrer au bien-être du personnel de l’hôpital et de nos patients. To be continued… »
